Данные,
приведенные в таблице 2.25 предоставляют возможность составить аналитическое
заключение о финансовом состоянии анализируемого предприятия. Структура
имущества в отчетном году характеризуется наибольшим весом долгосрочных активов
составляющих 58,3% в общей сумме хозяйственных средств предприятия, которые
возросли по сравнению с 1995 годом на 8,9%.
В структуре
источников средств предприятия преобладает собственный капитал, при этом доля
его увеличилась на 6,4% в отчетном году. Доля заемных средств уменьшилась с
25,4% в 1995 году до 19% в 1996 году.
Ликвидность
предприятия характеризуется тем, что текущие активы полностью покрывают его
обязательства. Величина коэффициента покрытия незначительно увеличилась в 1996
году - на 0,1%. Однако свидетельством недостаточной платежеспособности является
отношение денежных средств предприятия к его обязательствам. Коэффициент абсолютной
ликвидности снизил свое значение с 0,25 до 0,14. Наблюдается неспособность
предприятия в срочном порядке расплатиться по своим долгам. Данное
свидетельство говорит о том, что финансовая устойчивость предприятия заметно
пошатнулась в 1996 году.
За отчетный год у
предприятия наблюдается ускорение оборачиваемости оборотных средств на 17,8%,
текущих активов на 23,8%, однако увеличился срок хранения производственных
запасов на 45 дней. Необходимо искать направление для реализации данных активов,
возможно путем привлечения новых контрагентов.
Отток денежных
средств с расчетного счета предприятия значительно сократил время их
использования с 319 дней в 1995 году до 7,5 дней в 1996 году. Значительное
замедление оборачиваемости запасов также свидетельствует о том, что большая их
часть не находит применения. Период продолжительности операционного и
финансового циклов также заметно увеличился.
Показатели
доходности собственного капитала и продаж снизились по сравнению с прошлым
годом, чем вызвали меньшую отдачу с рубля вложенных средств.
Обобщив данные
аналитического анализа, можно сказать, что появилась тенденция снижения
финансовой устойчивости предприятия. Факт тревожный. В сложившейся ситуации
будет небесполезно провести обследование данного предприятия на предмет вероятности
банкротства в недалеком будущем.
Как было сказано
выше, в теоретической части данной работы, существуют различные приёмы и методы
прогнозирования банкротства. Ниже рассмотрим метод с использованием системы
формализованных и неформализованных критериев прогнозирования банкротства,
предложенный Комитетом по обобщению практики аудирования (Великобритания).
Анализ
рассматриваемых критериев в рамках предлагаемой методики проведем с помощью
таблицы 2.26
1 Повторяющиеся существенные потери в основной
производственной деятельности
2 Превышение критического уровня просроченной
кредиторской задолженности
3 Относительно низкие коэффициенты ликвидности
4 Хроническая нехватка оборотных средств
5 Неправильная ренвистиционная политика
6 Превышение размера заемных средств над установленными
лимитами
7 Хроническое невыполнение обязательств перед инвесторами
и кредиторами
8 Высокий удельный вес просроченной дебиторской
задолженности
9 Наличие сверхнормативных, залежалых производственных
запасов
10 Ухудшение отношений с банками
11 Применение оборудования с истекшим сроком эксплуатации
12 Потенциальные потери долгосрочных контрактов
13 Неблагоприятные изменения в портфеле заказов
14 Вынужденные остановки и нарушения ритмичности
производства
15 Недостаточная диверсификация деятельности предприятия
16 Участие предприятия в судебных разбирательствах
17 Потеря ключевых контрагентов
18 Недооценка необходимости технического обновления
предприятия
19 Неэффективные долгосрочные соглашения
20 Политический риск
+
+
-
-
-
+
+
+
-
+
-
-
-
-
-
-
-
-
+
+
3. Основные направления улучшения
финансового состояния
предприятия.
Проблема
банкротств многих существующих предприятий различных отраслей хозяйства и сфер
деятельности становится достаточно актуальной на данный момент времени. Сотни
банков и других финансовых компаний, тысячи производственных и коммерческих
фирм, особенно мелких и средних, уже прекратили свое существование. Анализ показал,
что главной причиной этого оказалось неумелое управление ими, т. е. низкая
квалификация большинства менеджеров как среднего, так и высшего звена.
Производство -
процесс сложный по технологии, по организации, по сочетанию различных видов
деятельности. Руководитель не может, да и не должен брать на себя то, что
гораздо лучше могут сделать другие. Менеджер должен прежде всего проявить
предприимчивость при подборе команд, он должен окружить себя профессионалами,
довериться более компетентным специалистам - по производственным вопросам, по
маркетинговым исследованиям, планированию финансов и т. д. Себе же оставить
лишь то, что входит непосредственно в компетенцию организатора. Организовывать
- значит определить цель, знать и трезво оценивать имеющиеся ресурсы и уметь
использовать их для достижения целей. Организовывать - значит уметь формировать
задачу, доводить её до непосредственного исполнителя и контролировать исполнение.
Организовывать - значит уметь принимать решения, уметь распределять обязанности
и ответственность. Организовывать - значит планировать, управлять,
анализировать. Здесь недостаточно одной интуиции и даже таланта, нужны знания.
Знания,
необходимые в области управления трудовыми ресурсами, финансами и в целом
производством, даёт наука, называемая менеджментом. Данную глобальную систему
можно разбить на три основные функционирующие подсистемы :
Менеджмент
Управление
Управление
производством
Маркетинг финансами
Менеджмент - как
управление в условиях рынка - обеспечивает ориентацию фирмы на удовлетворение
потребностей рынка, на запросы конкретных потребителей, на организацию
производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и способны приносить
фирме предполагаемую прибыль.
Для современного
менеджмента характерны :
- стабильное стремление к повышению
эффективности производства;
- широкая хозяйственная
самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений;
- постоянная корректировка целей и
программ в зависимости от состояния рынка, изменений внешней среды;
- ориентация на достижение
запланированного конечного результата деятельности предприятия ;
- использование современной информационной
базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений ;
- изменение функции планирования - от
текущего к перспективному ;
- упор на все основные факторы
улучшения деятельности фирмы ;
- оценка управления работой в целом
только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов ;
- максимальное применение
математических методов и достижений информатики на базе ЭВМ ;
- привлечение всех сотрудников фирмы
к управлению ею ;
- осуществление управления на основе
предвидения изменений, гибких решений ;
- опора на инновации, нововведения в
каждом сегменте работы предприятия, нестандартные решения ;
- проведение глубокого экономического
(решения) анализа каждого управленческого решения ;
- способность разумно рисковать;
- возрастание роли маркетинга в
бизнесе до ключевой.
Термин
«Менеджмент» относится к управлению социально-экономическими процессами на
уровне фирмы, действующей в рыночных условиях. Управляющий менеджер обычно
независим от собственности на капитал фирмы, в которой работает. Работа менеджера
- производственный труд, характерный для условий комбинирования высокотехнологического
производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и
единство всего производственного процесса. Таким образом, менеджмент можно
определить как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально
подготовленные специалисты формируют организацию и управляют ею путем
постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс менеджмента
предполагает выполнение функций планирования, организации, координации,
мотивации, осуществляя которые менеджер создает условия для производительного и
эффективного труда занятых в организации работников и добивается результатов,
соответствующих поставленным целям. Отсюда менеджмент - это ещё и умение
реализовать поставленные цели, направляя труд, интеллект, мотивы поведения
людей, работающих в организации.
Менеджер
объединяет работников различных специальностей - инженеров, проектировщиков,
экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров, финансистов и
других специалистов, действующих под его руководством, выступая таким образом в
качестве процесса воздействия на деятельность каждого отдельного работника,
группы, организации в целом с целью достижения максимальных конечных
результатов. Основная задача менеджера - обеспечить нормальное существование
фирмы на рынке при любых изменениях ситуации.
Возросшие сегодня
требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий,
сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными
управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам
подготавливаются и вырабатываются ныне профессионалами в сфере организации
управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.
Если СРСУ
намерено не только лишь выжить, но и проявлять активность в направлении
развития своего производства, изменив принципы управления деятельностью предприятия,
то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления предприятия.
Рассматриваемому хозяйственному субъекту рекомендуется создать такую структуру
управления, при которой в основе права на принятия решений лежит
компетентность, а не занятие официального поста.
С помощью схемы
3.1. можно рассмотреть в сравнении ныне существующую систему управления с вновь
предполагаемой.
Представленная
иерархия в системе управления определяет возможность делегирования полномочий в
этой области на более низкие уровни управления.
Существующая структура управления СРСУ Схема 3.1.
Начальник
управления
Главный
Заместитель Глав. Главный Кадры
бухгалтер по снабжению
инженер механик
Бухгалтерия Отдел
Произ. Начальники Гараж
снабжения отдел участков
Рабочие
Предлагаемая структура управления.
Управляющий
Менеджер
Менеджер Финансовый Нач.
Отд.
по
маркетингу по производству менеджер кадров
Отдел Отдел Произв.
Руковод. Отдел бухгал- Отдел
сбыта
главного отдел участков снаб. терия кадров
прод.
механика
Рабочие
Предлагаемая
структура управления.
В обстановке
роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и
исполнителей, происходит развитие так называемых неформальных связей, которые
обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне
управленческой структуры. При этом, заметим, сокращается необходимость и в вертикальной
координации.
Как уже
упоминалось раньше, руководителю СРСУ необходимо уделить особое значение
подбору кадров, но в силу того, что управляющий не в силах осуществить данную
работу, эти функции возлагаются на работников отдела кадров, которые в свою
очередь должны быть подготовлены для выполнения данной работы на высоком
профессиональном уровне. Для выполнения этой работы они нуждаются не только в
специальных знаниях в своей области, но и должны быть осведомлены о нуждах
руководителей не только высшего и среднего звена, но и низшего звена
управления. Высококвалифицированные и инициативные работники составляют
интеллектуальный потенциал предприятия, имеющий огромное значение для успешного
развития фирмы. Каждый менеджер должен понимать, что производительность труда
зависит от квалификации самих работников очень во многом, а не только от
совершенной технологии и организации рабочих мест.
Поэтому для
обеспечения высокой производительности труда работников, руководству СРСУ
необходимо формировать и реализовывать программы систематического обучения и
подготовки кадров в целях более полного раскрытия их возможностей.
Определив
потребности предприятия в кадрах, руководителю СРСУ рекомендуется разработать
программу, удовлетворяющую данную потребность, которая может включать график
мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся
для реализации целей организации. Также в качестве рекомендации можно
предложить руководству СРСУ формирование кадров производить на базе
собственного персонала, т. к. данное мероприятие обходится дешевле, чем привлечение
работников извне. Кроме того, повышается заинтересованность собственных
работников в достижении лучших результатов деятельности, улучшается моральный
климат, усиливается привязанность работников к фирме. Руководству СРСУ необходимо
прислушаться к данным рекомендациям, т. к. на сегодняшний день это предприятие
испытывает большие трудности в управлении трудовыми ресурсами , это связано с
большой текучестью кадров, что не может положительно влиять на общее
благополучное развитие фирмы. В то же время желательно, чтобы на предприятие
приходили и люди со стороны с новыми идеями, предложениями и свежими взглядами.
Положительные
стороны системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие
персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На
предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются
конфликтные ситуации. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в
управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению
трудовой дисциплины. Следствием этого как раз и является снижение текучести
кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников
чувство ответственности за качество выполняемых работ, а как известно, уровень
качества продукции является одной из определяющих конкурентоспособности
предприятия в целом.
Если обратить
внимание на предложенную схему структуры управления, то можно заметить
появление в ней новой структуры - маркетинга. В эпоху промышленной революции
французский экономист Д. Сэй сформировал одно из условных правил управления
производственной деятельностью фирмы : «Нужно снижать издержки с тем, чтобы увеличить прибыль.» Совет безусловно
был мудрым, т. к. для того, чтобы выстоять в условиях конкуренции на рынке и
гарантировать фирме финансовый успех, приходилось сокращать издержки. Однако
сегодня, в эру постиндустриального общества, в условиях информационного взрыва,
предприятие вынуждено уделять пристальное внимание таким сферам, как
реализация и сбыт своей продукции и услуг, увеличение доходов и улучшение
своего финансового состояния. Поскольку в условиях жесткой конкуренции на рынке
снизить уровень производственных расходов в своей фирме ниже определенного
предела практически невозможно, предприятия обращают свой взор в сторону поиска
новых путей увеличения своих доходов.
