Анализ банковского маркетинга на примере Московского филиала АКБ "Татфондбанк"
На сегодняшний день ОАО «АИКБ «Татфондбанк» технически не
готов и не справляется с большим количеством обращений.
В краткосрочной перспективе ОАО «АИКБ «Татфондбанк» имеет
доступ к источникам ликвидности в ЦБ (депозитные аукционы и кредитование под
залог активов), в среднесрочной – может рассчитывать на поддержку
собственников, включая Правительство Республики Татарстан.
Рассмотрим процентные ставки банка на современном этапе,
и в условиях кризиса (см. табл.3.1.1)
Таким образом, мы видим, что процентные ставки ОАО «АИКБ
«Татфондбанк» с каждым годом увеличивалась, причем на изменение процентных
ставок повлияли внешние факторы развития банка: финансовый мировой кризис.
Следовательно, банк не имеет защиты (отсутствует антикризисная политика банка в
случае наступления и развития негативных внешних факторов), то есть стратегии
развития от влияния внешних экономических показателей процентной политики.
Таблица 3.2.1
Процентные ставки ОАО «АИКБ «Татфондбанк», в %
Виды основных процентных операций
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008 (до 10.2008 - начала кризиса)
|
10 – 11. 2008 (после кризиса; на 01.04.2009 г.)
|
Ипотечный кредит
|
9
|
10,5
|
11
|
12
|
≈18
|
Автокредит
|
7,5
|
8,8
|
10
|
11
|
≈15
|
Потребительский кредит
|
8
|
9
|
11
|
12
|
≈15
|
Прочие кредиты
|
9
|
10
|
12
|
12
|
≈17
|
Кредит на развитие бизнеса
|
7,5
|
8,7
|
9,5
|
11
|
≈20
|
Следовательно, недостатками ОАО «АИКБ «Татфондбанк»
являются:
- недостаточное и низкое качество обслуживания (в том
числе и техническое) большого количества клиентов;
- отсутствие гарантий безопасности вкладов населения;
- к сожалению, в СМИ и на сайте банка не было найдено
информации о наличии страхования вкладов и наличности, находящихся в банке;
- данная ситуация также привела к тому, что ОАО «АИКБ
«Татфондбанк» практически функционировал на ресурсной базе, созданной
физическими лицами.
Для эффективной работы в условиях современных рынков банк,
прежде чем выбрать стратегию развития должен точно оценить состав рисков, которые
будут сопровождать тот или иной вид деятельности, определить тактику действий в
случае, если события на рынке будут развиваться в неблагоприятную для него сторону.
Все риски, принятые на себя банком должны находиться в жестокой системе
управления, не допускающей нарушений политики банка.
Взвешивание активов по степени риска производится путем умножения
остатка средств на определенных счетах на коэффициент риска (в %) и деления на
100 %.
Рассчитаем некоторые коэффициенты, например,
Коэффициент риска = (кредитные вложения - резерв по ссуде
) / кредитные вложения.
По ОАО «Татфондбанк» коэффициент риска составит:
на 01 января 2008 г = (5166, 3 - 183, 6) / 5166, 3 = 0, 96.
на 01января 2009 г = (3315, 3- 668, 8) / 3315, 3= 0, 80.
Чем больше значение данного коэффициента и ближе к
единице, тем лучше качество кредитного портфеля, с точки зрения возвратности.
Коэффициент резерва = (резерв по ссудам / кредитные
вложения) * 100% .
на 01 января 2008 г = ( 183, 6 / 5166, 3) * 100 = 3, 6 %.
на 01 января 2009 г = ( 668, 8 / 3315, 3) * 100 = 20, 2 % .
Оптимальное значение этого коэффициента считается 15 %, то
есть на начало 2009 года в ОАО «Татфондбанк» создано резерва по ссудам даже
немного больше нормы, качество же кредитного портфеля стало хуже, о чем
свидетельствует снижение коэффициента риска.
Таблица 3.2.2.
Коэффициент риска и резерва
|
2007
|
2008
|
Коэффициент риска
|
0,96
|
0,80
|
Коэффициент резерва
|
3,6
|
20,2
|
Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой
политики банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп
существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и
услуг предусматривает определенные в продуктовой политике, а также оптимизацию
форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и
привлекательна, качество — отвечать требованиям клиента, цена — соответствовать
рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.
В качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО
«Татфондбанк» для повышения лояльности клиентов, можно назвать мероприятия,
осуществляемые в организации по идентификации клиентов, под которой
подразумевается узнавание покупателя (особенно постоянного покупателя)
продукции или услуг конкретной фирмы.
Для предоставления ему каких-либо льгот необходимо быть
уверенными, что этот человек является постоянным клиентом ОАО «Татфондбанк».
Итак, важным этапом разработки стратегии лояльности
клиентов в ОАО «Татфондбанк» является разработка методики их опознавания. Для
этого необходимо проанализировать многие аспекты функционирования бизнеса -
начиная со специфики конкретной области деятельности и заканчивая размещением
мест контакта с клиентом и примерного портрета аудитории. Иногда можно использовать
персональные карты клиентов, выбирать в качестве идентификатора услугу (ее
серийный номер) или объект оказания услуги. Возможны и более сложные методики.
Все вышесказанное может быть реализовано только в случае
параллельной разработки стратегии повышения потребительской лояльности и
информационной системы. Система должна:
- вести статистику взаимоотношений с клиентами;
- идентифицировать их по разработанному на этапе
консалтинга алгоритму;
- предлагать методы поощрения клиента в соответствии с
действующими программами стимулирования аудитории.
Поиск информации о клиенте должен быть быстрым,
информация - полной. Кроме того, необходима возможность регулирования методики
воздействия на потребителей без изменений в системе. В случае интеграции
системы с существующей или разрабатываемой комплексной системой управления
возможен анализ влияния проводимых программ привлечения на рост продаж,
оборотов и в конечном счете прибыли.
Мы условно разделяем методы поощрения клиентов к
дальнейшему сотрудничеству на два типа - прямые и косвенные. К прямым можно
отнести те методы, которые стимулируют клиентов ОАО «Татфондбанк» с финансовой
стороны. В их числе можно назвать предоставление различных скидок (дисконтная
система), начисление бонусов за предоставленные услуги (бонусная система),
"подарки" и т. д.
А что касается косвенных методов стимулирования
лояльности клиентов ОАО «Татфондбанк», то клиент должен приходить с
удовольствием и предпочитать пользоваться именно нашими услугами - задача эта
непростая, поэтому персонал организации стремится сочетать приятное любому
человеку персональное обслуживание и "знание предпочтений" с
ненавязчивостью сервиса. С одной стороны, зная клиента, можно делать ему
индивидуальные предложения по ассортименту продукции, с другой - нельзя ограничивать
его в выборе, не стимулируя попробовать новое.
Распознав в клиенте постоянного покупателя, мы можем
воспользоваться этой информацией следующим образом:
1. Восстановить по информационной системе историю
взаимоотношений с клиентом: какие услуги он заказывает, как изменялась динамика
объема проданного товара/оказанных услуг с течением времени.
2. Зная общий объем (в денежном эквиваленте) оказанных
клиенту услуг и продолжительность взаимоотношений, мы можем установить,
насколько интересен нам этот клиент, и предоставить ему соответствующую скидку
или даже оказать дополнительные бесплатные услуги (сделать
"подарок").
Косвенные методы стимулирования лояльности клиента должны
быть продуманы и реализованы еще более тщательно и утонченно, так как они в большей
степени используют психологические приемы.
Узнавание клиента, внимательное отношение персонала дает
возможность человеку почувствовать себя в какой-то мере уникальным. О нем
помнят, - значит, его любят, ценят и уважают. Для создания таких приятных моментов
(которые, несомненно, повлияют на дальнейший выбор клиента) необходимы три
важные составляющие:
- тщательно проработанная стратегия мотивации;
- информационная система поддержки принятия решений;
- персонал, умеющий пользоваться возможностями системы.
Удержание существующих потребителей подразумевает
создание и повышение их лояльности.
Банку мало иметь разработанную систему повышения
лояльности - необходимы также средства контроля ее эффективности. Необходимые
статистические данные должны накапливаться в системе управления, причем в
дальнейшем руководство сможет получить анализ эффективности системы, выраженный
в денежном эквиваленте и в увеличении пула клиентов. Для этого в системе
создаются различные отчеты, показывающие динамику изменения статистических
данных как в табличном, так и в графическом виде.
Так же в качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО
«Татфондбанк» для повышения лояльности клиентов, можно назвать подачу заявок на
оформление кредита или пластиковой карты посредством сайта в Интернет.
Как и большинство любых других маркетинговых ходов,
развитие лояльности потребителей строится на двух человеческих пороках:
жадности и склонности к лести. Вторыми по значимости можно назвать потакание
лени и разжигание любопытства. Искусно поиграв на этих четырех струнах «Татфондбанк»,
может приблизить потребителя к мнению, что лучше выгодного нам выбора для него
и быть не может. Для этого нужно только точно и ярко выделить значимые именно
для этого человека преимущества. И очевидно, что значимое для каждого человека
сочетание преимуществ может быть достаточно индивидуально.
В предыдущем разделе мы выяснили, что основной объем
проданных продуктов приходится на долю корпоративных клиентов. К слову сказать,
что такое «корпоративный клиент»? Ведь это не просто реквизиты юридического
лица. И даже не только секретарь, которая получает и отдает пакеты курьеру.
Где-то это еще и главбух, каждый раз теряющий кусочки сердца над оплачиваемыми
счетами, или сотрудники, которым каждый раз требуется, чтобы документу забрали
именно сегодня и именно через два часа.
Тут как раз уместно вспомнить о директ-маркетинге,
основные принципы которого:
- персонификация клиентов (т.е. выделение каждого
потребителя из круга лиц, непосредственно заинтересованных в потреблении того
или иного вида продукции или услуги);
- непосредственное обращение к клиенту;
- установление с ним двустороннего контакта;
- регулярное поддержание этого контакта.
На практике это означает, что, используя ДМ в программе
повышения лояльности, «Татфондбанка» может подобрать лучшие и сугубо
индивидуальные ключики к потребительскому естеству каждого из клиентов.
Учет обратной связи и персонификация позволяет очень
точно учесть особенности потребительских предпочтений и наиболее
привлекательную форму мотивации конкретного потребителя. Все полученные
сведения о данном человеке или данной компании заносятся в базу данных и могут
использоваться в процессе коммуникаций.
Если говорить о персональных коммуникациях вообще и директ-маркетинге,
в частности, вести программу лояльности имеет смысл, если в течение года на саму
процедуру для одного клиента можно потратить не менее 3-5 USD в рублевом
эквиваленте. Это ограничение связано с тем, что по всем правилам установления
отношений в течение года должны состояться от двух до десяти коммуникаций –
телефонных звонков, писем с предложениями или поздравлениями, приглашений на выставки
или для участия в специальных событиях.
Если же счет в коммуникационном бюджете для одного
клиента идет уже на десятки, а то и на сотни долларов, – стоит подумать о работе
такими клиентами через специальных представителей.
Ну а в обозначенном диапазоне – от единиц до десятков
долларов за контакт в течение года, как раз персональные коммуникации
предполагают массу возможностей для проведения “удерживающих” мероприятий. При этом
при всем, хотелось бы все-таки заметить, что максимально эффективными
персональные маркетинговые коммуникации могут быть только, в случае построения
продолжительных отношений между клиентом и компанией. Сегодня можно наблюдать
тенденцию все большего смещения от классического директ-маркетинга к маркетингу
построения отношений (relationship marketing).
Необходимо выполнение нескольких условий:
Постоянное подчеркивание значимости клиента для компании.
В этой связи, клубы лояльности – не столько поощрение вклада клиента в бизнес
компании (бесплатный билет, скидки), сколько постоянное упоминание значимости
клиента для компании.
Постоянный диалог с клиентами, получение обратной связи.
В том числе и с помощью так называемых «горячих линий» .
Постоянное предоставление любой дополнительной
информации. («Уважаемый Владимир Петрович! В нашей компании проходит акция – открывая
депози – пластиковая карта для зачислений процентов бесплатно!»).
Клиент может знать все о компании, может быть удовлетворен
сервисом и качеством товаров и услуг, его может устраивать уровень цен – в результате
он покупает товар или услугу. Однако для того, чтобы стать лояльным к компании
(брэнду) ему нужно не только разумом понимать выгодность покупки, но и
чувствовать удовольствие от сотрудничества именно с этой компанией или от покупки
именно этого брэнда.
В случае появления на рынке другой компании с такими же предложениями
(цены, сервис, качество) именно наличие этой личной привязанности или причастности
клиентов позволит фирме победить в конкурентной борьбе.
Итак, причастность, это ключевое слово лояльности. Именно
такая дополнительная эмоциональная окраска отличает программы повышения
лояльности от более формальных накопительных программ, в которых потребитель
просто пользуется дисконтной карточкой или собирает купоны на скидку.
Успех программы лояльности – в регулярном менеджменте
программы внутри самой компании. Чтобы программа дала свои плоды, ей нужно
заниматься настойчиво и длительное время. Ее нельзя провести и закончить за несколько
недель или даже месяцев.
Итак, разработанная нами программа состоит из двух
блоков, один из которых, ориентируется на потребности компании в
квалифицированных кадров, второй нацелен на потребности сотрудников в уважении,
в осознании себя, в самореализации. Все это приведет, к тому что в ОАО
«Татфондбанк» будет в полном объеме преобладать высококвалифицированный
персонал, который может в любую минуту обслужить клиентов, удовлетворив все их
нужды, что повлечет за собой обеспечение их лояльности по отношению к данной
организации в перспективе.
3.3 Повышение уровня обслуживания
клиентов банка
С целью повышения качества обслуживания частных лиц в
дистанционном режиме Банку «Татфондбанк» можно предложить следующие
рекомендации:
1. Внедрить услугу «Мобильный банкинг» для региона
Татарстан. Интерфейс и технология использования должны быть интуитивно понятны
физическому лицу, т.к. не все являются IT-специалистами: вместо стандартных
WAP-страничек создать красочные Java-приложения, сделать так, чтобы настройки
работали «по умолчанию» и т.п. С целью обучения клиентов для начала внедрить
систему SMS-рассылки с одновременной возможностью клиентов отправить запрос на
интересующую их информацию (т.е. возможность диалога с банком путем
SMS-сообщений). А также необходимо на сайте банка разместить Демо-версию
системы «Мобильный банкинг».
2. Территориальная экспансия, причем не только в
географическом смысле. Не просто открытие отделений, дорогостоящих и порой
малоэффективных, а поиск всего комплекса решений, позволяющих подойти к каждому
потенциальному клиенту максимально близко — к его месту работы, жизни, досуга.
Это концепция дистанционного банкинга с использованием всех возможных каналов
связи и технических средств, включая мобильный телефон и ноутбук. Такой
мобильной единицей фронт-офиса может стать киоск самообслуживания, банкомат
cash-in (которых в арсенале банка еще нет) или даже один человек, агент, и опыт
страховых компаний.
Также привлекать клиентов к удаленному доступу можно с
помощью терминалов с выходом в интернет и консультантов в филиалах банка,
магазинах, кинотеатрах и т.п. Консультанты будут помогать клиентам оплачивать
услуги ЖКХ, сотовой связи, интернет, т.е. непосредственные нужды клиентов,
показывая им тем самым простоту и удобство, ведь заполнить нужно будет только 3
строки: ФИО, название услуги и сумму платежа. Это увеличит доверие
потенциальных клиентов к банку и виртуальной системе.
Также в помощь клиенту желательно на сайте банка
разместить карту г. Казань (и других крупных городов), а также карту
метрополитена, и показать на них месторасположение банкоматов.
3. Упростить интерфейс системы Интернет-сервис-банк,
сделать его более доступным (для понимания):
Надо проводить грамотный маркетинг, привлекать яркие
образы в рекламе, воспитывать пользователей положительными примерами, а не
рассказывать вместо этого о «передовых технологиях передачи данных» и
«криптостойкой защищенности передаваемой финансовой информации». Страшно,
скучно, непонятно и как итог — не нужно. Нельзя просто так оставлять человека
наедине с web-сайтом или мобильным телефоном - необходимы живые и
доброжелательные люди, которые в любое время дня и ночи придут на помощь
клиенту и ответят на все его вопросы, причем как по телефону, так и в интернете,
в том числе и на специальных форумах.
На сайте Банка Татфондбанк существует только клиентская
поддержка в виде call-центра, а также системы «Задайте вопрос» и «Ответы на
часто задаваемые вопросы». Также желательно, чтобы на сайте банка «дежурили»
круглосуточные ICQ-консультанты, т.к. не всегда удается дозвониться до Службы
клиентской поддержки, особенно в час-пик.
В помощь клиенту в освоении интернет-банкинга и других
дистанционных услуг следует использовать анимационные ролики, наглядно
объясняющие технологию подключения или совершения операций, или еще лучше –
анимационного помощника (как в Microsoft Word при вызове справки появляется
«скрепка-помощник»), который будет консультировать клиентов как в текстовом
виде, так и голосовыми инструкциями.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|