МЕНЮ


Фестивали и конкурсы
Семинары
Издания
О МОДНТ
Приглашения
Поздравляем

НАУЧНЫЕ РАБОТЫ


  • Инновационный менеджмент
  • Инвестиции
  • ИГП
  • Земельное право
  • Журналистика
  • Жилищное право
  • Радиоэлектроника
  • Психология
  • Программирование и комп-ры
  • Предпринимательство
  • Право
  • Политология
  • Полиграфия
  • Педагогика
  • Оккультизм и уфология
  • Начертательная геометрия
  • Бухучет управленчучет
  • Биология
  • Бизнес-план
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Банковское дело
  • АХД экпред финансы предприятий
  • Аудит
  • Ветеринария
  • Валютные отношения
  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Ботаника и сельское хозяйство
  • Биржевое дело
  • Банковское дело
  • Астрономия
  • Архитектура
  • Арбитражный процесс
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Административное право
  • Авиация и космонавтика
  • Кулинария
  • Наука и техника
  • Криминология
  • Криминалистика
  • Косметология
  • Коммуникации и связь
  • Кибернетика
  • Исторические личности
  • Информатика
  • Инвестиции
  • по Зоология
  • Журналистика
  • Карта сайта
  • Анализ банковского маркетинга на примере Московского филиала АКБ "Татфондбанк"

    На сегодняшний день ОАО «АИКБ «Татфондбанк» технически не готов и не справляется с большим количеством обращений.

    В краткосрочной перспективе ОАО «АИКБ «Татфондбанк» имеет доступ к источникам ликвидности в ЦБ (депозитные аукционы и кредитование под залог активов), в среднесрочной – может рассчитывать на поддержку собственников, включая Правительство Республики Татарстан.

    Рассмотрим процентные ставки банка на современном этапе, и в условиях кризиса (см. табл.3.1.1)

    Таким образом, мы видим, что процентные ставки ОАО «АИКБ «Татфондбанк» с каждым годом увеличивалась, причем на изменение процентных ставок повлияли внешние факторы развития банка: финансовый мировой кризис. Следовательно, банк не имеет защиты (отсутствует антикризисная политика банка в случае наступления и развития негативных внешних факторов), то есть стратегии развития от влияния внешних экономических показателей процентной политики.


    Таблица 3.2.1

    Процентные ставки ОАО «АИКБ «Татфондбанк», в %

    Виды основных процентных операций

    2005

    2006

    2007

    2008 (до 10.2008 - начала кризиса)

    10 – 11. 2008 (после кризиса; на 01.04.2009 г.)

    Ипотечный кредит

    9

    10,5

    11

    12

    ≈18

    Автокредит

    7,5

    8,8

    10

    11

    ≈15

    Потребительский кредит

    8

    9

    11

    12

    ≈15

    Прочие кредиты

    9

    10

    12

    12

    ≈17

    Кредит на развитие бизнеса

    7,5

    8,7

    9,5

    11

    ≈20


    Следовательно, недостатками ОАО «АИКБ «Татфондбанк» являются:

    - недостаточное и низкое качество обслуживания (в том числе и техническое) большого количества клиентов;

    - отсутствие гарантий безопасности вкладов населения;

    - к сожалению, в СМИ и на сайте банка не было найдено информации о наличии страхования вкладов и наличности, находящихся в банке;

    - данная ситуация также привела к тому, что ОАО «АИКБ «Татфондбанк» практически функционировал на ресурсной базе, созданной физическими лицами.

    Для эффективной работы в условиях современных рынков банк, прежде чем выбрать стратегию развития должен точно оценить состав рисков, которые будут сопровождать тот или иной вид деятельности, определить тактику действий в случае, если события на рынке будут развиваться в неблагоприятную для него сторону. Все риски, принятые на себя банком должны находиться в жестокой системе управления, не допускающей нарушений политики банка.

    Взвешивание активов по степени риска производится путем умножения остатка средств на определенных счетах на коэффициент риска (в %) и деления на 100 %.

    Рассчитаем некоторые коэффициенты, например,

    Коэффициент риска = (кредитные вложения - резерв по ссуде ) / кредитные вложения.

    По ОАО «Татфондбанк» коэффициент риска составит:

    на 01 января 2008 г = (5166, 3 - 183, 6) / 5166, 3 = 0, 96.

    на 01января 2009 г = (3315, 3- 668, 8) / 3315, 3= 0, 80.

    Чем больше значение данного коэффициента и ближе к единице, тем лучше качество кредитного портфеля, с точки зрения возвратности.

    Коэффициент резерва = (резерв по ссудам / кредитные вложения) * 100% .

    на 01 января 2008 г = ( 183, 6 / 5166, 3) * 100 = 3, 6 %.

    на 01 января 2009 г = ( 668, 8 / 3315, 3) * 100 = 20, 2 % .

    Оптимальное значение этого коэффициента считается 15 %, то есть на начало 2009 года в ОАО «Татфондбанк» создано резерва по ссудам даже немного больше нормы, качество же кредитного портфеля стало хуже, о чем свидетельствует снижение коэффициента риска.


    Таблица 3.2.2.

    Коэффициент риска и резерва


    2007

    2008

    Коэффициент риска

    0,96

    0,80

    Коэффициент резерва

    3,6

    20,2


    Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой политики банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество — отвечать требованиям клиента, цена — соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

    В качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО «Татфондбанк» для повышения лояльности клиентов, можно назвать мероприятия, осуществляемые в организации по идентификации клиентов, под которой подразумевается узнавание покупателя (особенно постоянного покупателя) продукции или услуг конкретной фирмы.

    Для предоставления ему каких-либо льгот необходимо быть уверенными, что этот человек является постоянным клиентом ОАО «Татфондбанк».

    Итак, важным этапом разработки стратегии лояльности клиентов в ОАО «Татфондбанк» является разработка методики их опознавания. Для этого необходимо проанализировать многие аспекты функционирования бизнеса - начиная со специфики конкретной области деятельности и заканчивая размещением мест контакта с клиентом и примерного портрета аудитории. Иногда можно использовать персональные карты клиентов, выбирать в качестве идентификатора услугу (ее серийный номер) или объект оказания услуги. Возможны и более сложные методики.

    Все вышесказанное может быть реализовано только в случае параллельной разработки стратегии повышения потребительской лояльности и информационной системы. Система должна:

    - вести статистику взаимоотношений с клиентами;

    - идентифицировать их по разработанному на этапе консалтинга алгоритму;

    - предлагать методы поощрения клиента в соответствии с действующими программами стимулирования аудитории.

    Поиск информации о клиенте должен быть быстрым, информация - полной. Кроме того, необходима возможность регулирования методики воздействия на потребителей без изменений в системе. В случае интеграции системы с существующей или разрабатываемой комплексной системой управления возможен анализ влияния проводимых программ привлечения на рост продаж, оборотов и в конечном счете прибыли.

    Мы условно разделяем методы поощрения клиентов к дальнейшему сотрудничеству на два типа - прямые и косвенные. К прямым можно отнести те методы, которые стимулируют клиентов ОАО «Татфондбанк» с финансовой стороны. В их числе можно назвать предоставление различных скидок (дисконтная система), начисление бонусов за предоставленные услуги (бонусная система), "подарки" и т. д.

    А что касается косвенных методов стимулирования лояльности клиентов ОАО «Татфондбанк», то клиент должен приходить с удовольствием и предпочитать пользоваться именно нашими услугами - задача эта непростая, поэтому персонал организации стремится сочетать приятное любому человеку персональное обслуживание и "знание предпочтений" с ненавязчивостью сервиса. С одной стороны, зная клиента, можно делать ему индивидуальные предложения по ассортименту продукции, с другой - нельзя ограничивать его в выборе, не стимулируя попробовать новое.

    Распознав в клиенте постоянного покупателя, мы можем воспользоваться этой информацией следующим образом:

    1. Восстановить по информационной системе историю взаимоотношений с клиентом: какие услуги он заказывает, как изменялась динамика объема проданного товара/оказанных услуг с течением времени.

    2. Зная общий объем (в денежном эквиваленте) оказанных клиенту услуг и продолжительность взаимоотношений, мы можем установить, насколько интересен нам этот клиент, и предоставить ему соответствующую скидку или даже оказать дополнительные бесплатные услуги (сделать "подарок").

    Косвенные методы стимулирования лояльности клиента должны быть продуманы и реализованы еще более тщательно и утонченно, так как они в большей степени используют психологические приемы.

    Узнавание клиента, внимательное отношение персонала дает возможность человеку почувствовать себя в какой-то мере уникальным. О нем помнят, - значит, его любят, ценят и уважают. Для создания таких приятных моментов (которые, несомненно, повлияют на дальнейший выбор клиента) необходимы три важные составляющие:

    - тщательно проработанная стратегия мотивации;

    - информационная система поддержки принятия решений;

    - персонал, умеющий пользоваться возможностями системы.

    Удержание существующих потребителей подразумевает создание и повышение их лояльности.

    Банку мало иметь разработанную систему повышения лояльности - необходимы также средства контроля ее эффективности. Необходимые статистические данные должны накапливаться в системе управления, причем в дальнейшем руководство сможет получить анализ эффективности системы, выраженный в денежном эквиваленте и в увеличении пула клиентов. Для этого в системе создаются различные отчеты, показывающие динамику изменения статистических данных как в табличном, так и в графическом виде.

    Так же в качестве мероприятий, предпринимаемых в ОАО «Татфондбанк» для повышения лояльности клиентов, можно назвать подачу заявок на оформление кредита или пластиковой карты посредством сайта в Интернет.

    Как и большинство любых других маркетинговых ходов, развитие лояльности потребителей строится на двух человеческих пороках: жадности и склонности к лести. Вторыми по значимости можно назвать потакание лени и разжигание любопытства. Искусно поиграв на этих четырех струнах «Татфондбанк», может приблизить потребителя к мнению, что лучше выгодного нам выбора для него и быть не может. Для этого нужно только точно и ярко выделить значимые именно для этого человека преимущества. И очевидно, что значимое для каждого человека сочетание преимуществ может быть достаточно индивидуально.

    В предыдущем разделе мы выяснили, что основной объем проданных продуктов приходится на долю корпоративных клиентов. К слову сказать, что такое «корпоративный клиент»? Ведь это не просто реквизиты юридического лица. И даже не только секретарь, которая получает и отдает пакеты курьеру. Где-то это еще и главбух, каждый раз теряющий кусочки сердца над оплачиваемыми счетами, или сотрудники, которым каждый раз требуется, чтобы документу забрали именно сегодня и именно через два часа.

    Тут как раз уместно вспомнить о директ-маркетинге, основные принципы которого:

    - персонификация клиентов (т.е. выделение каждого потребителя из круга лиц, непосредственно заинтересованных в потреблении того или иного вида продукции или услуги);

    - непосредственное обращение к клиенту;

    - установление с ним двустороннего контакта;

    - регулярное поддержание этого контакта.

    На практике это означает, что, используя ДМ в программе повышения лояльности, «Татфондбанка» может подобрать лучшие и сугубо индивидуальные ключики к потребительскому естеству каждого из клиентов.

    Учет обратной связи и персонификация позволяет очень точно учесть особенности потребительских предпочтений и наиболее привлекательную форму мотивации конкретного потребителя. Все полученные сведения о данном человеке или данной компании заносятся в базу данных и могут использоваться в процессе коммуникаций.

    Если говорить о персональных коммуникациях вообще и директ-маркетинге, в частности, вести программу лояльности имеет смысл, если в течение года на саму процедуру для одного клиента можно потратить не менее 3-5 USD в рублевом эквиваленте. Это ограничение связано с тем, что по всем правилам установления отношений в течение года должны состояться от двух до десяти коммуникаций – телефонных звонков, писем с предложениями или поздравлениями, приглашений на выставки или для участия в специальных событиях.

    Если же счет в коммуникационном бюджете для одного клиента идет уже на десятки, а то и на сотни долларов, – стоит подумать о работе такими клиентами через специальных представителей.

    Ну а в обозначенном диапазоне – от единиц до десятков долларов за контакт в течение года, как раз персональные коммуникации предполагают массу возможностей для проведения “удерживающих” мероприятий. При этом при всем, хотелось бы все-таки заметить, что максимально эффективными персональные маркетинговые коммуникации могут быть только, в случае построения продолжительных отношений между клиентом и компанией. Сегодня можно наблюдать тенденцию все большего смещения от классического директ-маркетинга к маркетингу построения отношений (relationship marketing).

    Необходимо выполнение нескольких условий:

    Постоянное подчеркивание значимости клиента для компании. В этой связи, клубы лояльности – не столько поощрение вклада клиента в бизнес компании (бесплатный билет, скидки), сколько постоянное упоминание значимости клиента для компании.

    Постоянный диалог с клиентами, получение обратной связи. В том числе и с помощью так называемых «горячих линий» .

    Постоянное предоставление любой дополнительной информации. («Уважаемый Владимир Петрович! В нашей компании проходит акция – открывая депози – пластиковая карта для зачислений процентов бесплатно!»).

    Клиент может знать все о компании, может быть удовлетворен сервисом и качеством товаров и услуг, его может устраивать уровень цен – в результате он покупает товар или услугу. Однако для того, чтобы стать лояльным к компании (брэнду) ему нужно не только разумом понимать выгодность покупки, но и чувствовать удовольствие от сотрудничества именно с этой компанией или от покупки именно этого брэнда.

    В случае появления на рынке другой компании с такими же предложениями (цены, сервис, качество) именно наличие этой личной привязанности или причастности клиентов позволит фирме победить в конкурентной борьбе.

    Итак, причастность, это ключевое слово лояльности. Именно такая дополнительная эмоциональная окраска отличает программы повышения лояльности от более формальных накопительных программ, в которых потребитель просто пользуется дисконтной карточкой или собирает купоны на скидку.

    Успех программы лояльности – в регулярном менеджменте программы внутри самой компании. Чтобы программа дала свои плоды, ей нужно заниматься настойчиво и длительное время. Ее нельзя провести и закончить за несколько недель или даже месяцев.

    Итак, разработанная нами программа состоит из двух блоков, один из которых, ориентируется на потребности компании в квалифицированных кадров, второй нацелен на потребности сотрудников в уважении, в осознании себя, в самореализации. Все это приведет, к тому что в ОАО «Татфондбанк» будет в полном объеме преобладать высококвалифицированный персонал, который может в любую минуту обслужить клиентов, удовлетворив все их нужды, что повлечет за собой обеспечение их лояльности по отношению к данной организации в перспективе.


    3.3 Повышение уровня обслуживания клиентов банка


    С целью повышения качества обслуживания частных лиц в дистанционном режиме Банку «Татфондбанк» можно предложить следующие рекомендации:

    1. Внедрить услугу «Мобильный банкинг» для региона Татарстан. Интерфейс и технология использования должны быть интуитивно понятны физическому лицу, т.к. не все являются IT-специалистами: вместо стандартных WAP-страничек создать красочные Java-приложения, сделать так, чтобы настройки работали «по умолчанию» и т.п. С целью обучения клиентов для начала внедрить систему SMS-рассылки с одновременной возможностью клиентов отправить запрос на интересующую их информацию (т.е. возможность диалога с банком путем SMS-сообщений). А также необходимо на сайте банка разместить Демо-версию системы «Мобильный банкинг».

    2. Территориальная экспансия, причем не только в географическом смысле. Не просто открытие отделений, дорогостоящих и порой малоэффективных, а поиск всего комплекса решений, позволяющих подойти к каждому потенциальному клиенту максимально близко — к его месту работы, жизни, досуга. Это концепция дистанционного банкинга с использованием всех возможных каналов связи и технических средств, включая мобильный телефон и ноутбук. Такой мобильной единицей фронт-офиса может стать киоск самообслуживания, банкомат cash-in (которых в арсенале банка еще нет) или даже один человек, агент, и опыт страховых компаний.

    Также привлекать клиентов к удаленному доступу можно с помощью терминалов с выходом в интернет и консультантов в филиалах банка, магазинах, кинотеатрах и т.п. Консультанты будут помогать клиентам оплачивать услуги ЖКХ, сотовой связи, интернет, т.е. непосредственные нужды клиентов, показывая им тем самым простоту и удобство, ведь заполнить нужно будет только 3 строки: ФИО, название услуги и сумму платежа. Это увеличит доверие потенциальных клиентов к банку и виртуальной системе.

    Также в помощь клиенту желательно на сайте банка разместить карту г. Казань (и других крупных городов), а также карту метрополитена, и показать на них месторасположение банкоматов.

    3. Упростить интерфейс системы Интернет-сервис-банк, сделать его более доступным (для понимания):

    Надо проводить грамотный маркетинг, привлекать яркие образы в рекламе, воспитывать пользователей положительными примерами, а не рассказывать вместо этого о «передовых технологиях передачи данных» и «криптостойкой защищенности передаваемой финансовой информации». Страшно, скучно, непонятно и как итог — не нужно. Нельзя просто так оставлять человека наедине с web-сайтом или мобильным телефоном - необходимы живые и доброжелательные люди, которые в любое время дня и ночи придут на помощь клиенту и ответят на все его вопросы, причем как по телефону, так и в интернете, в том числе и на специальных форумах.

    На сайте Банка Татфондбанк существует только клиентская поддержка в виде call-центра, а также системы «Задайте вопрос» и «Ответы на часто задаваемые вопросы». Также желательно, чтобы на сайте банка «дежурили» круглосуточные ICQ-консультанты, т.к. не всегда удается дозвониться до Службы клиентской поддержки, особенно в час-пик.

    В помощь клиенту в освоении интернет-банкинга и других дистанционных услуг следует использовать анимационные ролики, наглядно объясняющие технологию подключения или совершения операций, или еще лучше – анимационного помощника (как в Microsoft Word при вызове справки появляется «скрепка-помощник»), который будет консультировать клиентов как в текстовом виде, так и голосовыми инструкциями.

    Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8


    Приглашения

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хорового искусства в АНДОРРЕ «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»




    Copyright © 2012 г.
    При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.