При этом прогноз
процентных ставок строится на уровне отдельных инструментов (депозиты юр. лиц в
рублях, депозиты населения в валюте и т.п.), а средняя стоимость ресурсов
рассчитывается как средневзвешенная по структуре операций стоимость отдельных
их видов. Таким образом, расчет средневзвешенной стоимости ресурсов (SStRes) осуществляется по следующей
формуле:
где p(i) — доля пассивов i-го вида,
s(i) — стоимость пассивов i-ro вида,
i — номер операции,
n — число видов активных операций.
6. Определение необходимого объема
пассивных операций.
Вычисление объемов пассивных операций (VP) на основе полученного на предыдущих
этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема
процентных расходов банка осуществляется на основе того, что средневзвешенную
стоимость ресурсов можно рассчитать так же, как отношение процентных расходов
банка к среднему объему привлеченных ресурсов, т.е. можно записать следующее
соотношение:
SstRes = RPr/ VP.
Откуда получаем следующее равенство:
VP = RPr/ SStRes.
Таблица 18
Расчет необходимого объема привлеченных ресурсов
I кв.
II
кв.
III
кв.
IV
кв.
Средневзвешенная стоимость ресурсов
52
61
62
58
Процентные расходы
33
34
35
36
Объем привлеченных ресурсов
283
287
302
330
7—8. Сравнение расчетного и планового объемов собственных
средств. Корректировка плана.
На данном этапе планирования происходит балансировка
полученных плановых показателей. Контрольной цифрой является объем собственных
средств. С одной стороны, этот показатель планировался на основе установок
Собрания акционеров и экспертных оценок (2-й этап планирования). Обозначим его
через СС. С другой стороны, после проведенных расчетов его можно определить на
основе балансового уравнения:
АКТИВЫ = СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА+ ПРИВЛЕЧЕННЫЕ
РЕСУРСЫ,
соответствующий результат обозначим через CCR (CCR = VA — VP).
Сравнивая расчетный объем собственных средств (CCR), полученный по балансовому
уравнению, и плановый объем собственных средств (СС), определяем, не потребует
ли наш вариант плана больше собственных средств, чем имеется в нашем
распоряжении. Если оказывается, что CCR>CC, то наш вариант плана
недопустим и надо пересмотреть проведенные расчеты. При этом корректировке
подвергаются либо запланированные структуры активных и пассивных операций и
плановые процентные ставки по ним, либо, если такое невозможно с точки зрения
реальности планируемых показателей, планы банка в отношении его достаточной
прибыли. Второе означает, что предусмотренные стратегическим планом программы
развития банка не выполнимы на данном этапе его развития и необходимо сократить
затраты из прибыли, иначе банк закончит год с убытками. Нижнюю границу
достаточной прибыли банка при итерационных расчетах задает размер его
необходимой прибыли. Если по результатам расчетов получается, что банк не в
состоянии заработать даже необходимую прибыль, то необходимо сократить его
издержки (заработную плату, расходы на канц. товары, оплату различных услуг и
т.д.).
Таблица 19
Динамика показателей СС и CCR
I кв.
II
кв.
III
кв.
IV
кв.
Собственные средства банка CCR
57
92
121
142
Планируемые собственные средства СС
96
98
99
101
Из приведенной
таблицы видно, что план III и IV кварталов требует корректировки.
9. Планирование прибыли банка.
Построение планового баланса.
После того как получены сбалансированные плановые показатели
деятельности банка можно построить плановый баланс и план доходов и расходов
банка по принятым стандартам. Все необходимые для этого цифры получены на
предыдущем этапе (табл. 20, 21).
Таблица 20
Плановый баланс банка
I кв.
II
кв.
III
кв.
IV
кв.
Итого активы
340
379
423
471
1 Касса и кор. счета
14
17
20
24
2. Средства в банках
67
73
80
86
3. Ссуды юр. лицам и населению
183
196
208
221
4. Гос. ценные бумаги
45
52
61
71
5. Корпоративные ценные бумаги
27
36
47
63
6. Прочие активы
5
5
6
7
Итого пассивы:
Привлеченные ресурсы
283
287
302
330
1. Остатки на расчетных счетах
54
60
69
81
2. Депозиты юр. и физ. лиц
111
104
110
120
3. Средства банков
74
65
58
53
4. Векселя и депозитные сертификаты
40
43
48
56
5. Средства в расчетах
13
15
17
19
Собственные средства
57
92
121
142
1. Уставной фонд
30
48
62
72
2. Прочие собственные средства
24
39
52
60
3. Прибыль
2
5
7
10
4. Использованная прибыль
0
0
0
0
Таблица 21
I кв.
II
кв.
III
кв.
IV
кв.
1. Процентные доходы
52
61
62
58
2. Процентные расходы
33
34
35
36
3. Итого доход (убыток) по процентным операциям
19
27
26
22
4. Беспроцентные доходы
5
8
10
12
5. Беспроцентные расходы
15
24
24
20
6. Итого доход (убыток) по беспроцентным операциям
-10
-16
-14
-8
7. Итого прибыль (убыток)
9
11
12
14
8. Налогооблагаемая база
9
11
12
14
9. Налог на прибыль
4
5
5
6
10. Прибыль после налогообложения
5
6
7
8
Цель разработки
бизнес-плана - планирование хозяйственной деятельности предприятия на будущее.
Планирование деятельности фирмы дает многое, например:
- заставляет
руководителей заниматься перспективами фирмы.
- позволяет осуществлять
более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных
целей.
- устанавливает
показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля.
- делает фирму
более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций.
Бизнес-план
состоит из следующих разделов:
1.Резюме
2.Виды товаров
3.Рынки сбыта
продукции
4.Конкуренция на
рынках сбыта
5.План маркетинга
6.План
производства
7.Организационный
план
8.Правовое
обеспечение деятельности фирмы
9.Оценка риска и
страхование
10.Финансовый
план
11.Стратегия
финансирования
Основополагающим
фундаментом любого проекта является его маркетинговая составляющая. Так уж
сложилось, что в рыночных отношениях законодателем моды является потребитель
(если, конечно, речь не идет о совершенно новом продукте). Поэтому при создании
бизнес-проекта очень важную роль играет план маркетинга.
План
маркетинга как часть бизнес-плана не только необходим для внутренней
организации деятельности вашей фирмы, но и служит основой контактов, как с
партнерами, так и с инвесторами. При обсуждении бизнес-плана с будущими
партнерами необходимо иметь четкое представление о принципиальной схеме
распространения вашего товара, методах определения цен, уровне рентабельности
на вложенный капитал и других вопросах маркетинговой политики, представленной в
соответствующих разделах бизнес-плана.
Выбор
маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всем протяжении от
возникновения бизнес-идеи до появления товара на рынке и его послепродажного обслуживания.
Что
делает ваш продукт конкурентоспособным, а также привлекательным и выгодным для
контрагентов при производстве, транспортировке и потреблении? Что заставляет
клиента открыть для вас двери? Ответы на эти вопросы включают в себя
определения, как требований рынка, так и величины риска, который вы можете
взять на себя. При разработке ценовой политики важно определить не только
уровень цен, но и стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке по
каждому виду товара. Ценовая стратегия – основа принятия решений в установлении
цены продажи в каждой конкретной сделке.
Общая
стратегия маркетинга
Можно
описать рыночную философию, миссию и стратегию банка, исходя из особенностей
продукта и каналов реализации в нише рынка. Включить, например, описание
потребителей, которые уже являются клиентами банка или на которых будут
направлены первоначальные усилия по продажам, а также тех, на ком внимание
будет сконцентрировано несколько позднее. Указать, как потенциальные
потребители в этих группах будут выяснены и как банк на них выйдет; какие
особенности продуктов и услуг (например, высококлассный сервис, качество,
доступная цена, своевременная поставка, гарантия или подготовка персонала
покупателя) будут использованы для стимулирования продаж; будут ли применены
новаторские маркетинговые концепции, способствующие реализации продукта
(например, аренда, возможность бесплатно использовать продукт ограниченный
период времени и т.д.).
Указать,
как будут реализовываться продукты или услуги на начальном этапе и объяснить
почему; привести планы расширения продаж в будущем. Выявить сезонные колебания
в продажах, наметить, что может быть сделано для продаж продукта вне сезона.
