Краткосрочная финансовая политика российских банков
Прямое
сокращение затрат помогает за короткий срок улучшить финансовое состояние банка
и на практике в комплексе оптимизации затрат обычно первично.
Банковский мониторинг.
Рассматривая
в качестве метода оптимизации банковский мониторинг, следует выделить ряд
задач, решение которых существенно повышает эффективность данного метода.
Следует отметить, что в коммерческих банках отсутствуют специализированные
службы по учету и
анализу банковских затрат. Данную функцию, как правило, выполняют службы
финансового анализа, бюджетные отделы или бухгалтерия банка. При этом в их
обязанности не входят, да и не могут входить задачи
оптимизации затрат. Это ставит перед Банком России задачу разработки
соответствуюших методик проведения мониторинга затрат банка,
которые должны быть унифицированными и едиными для всех банков.
Одной из мер по совершенствованию
системы банковского мониторинга является хронологическое разбиение мониторинга
затрат банка на самостоятельные этапы:
·
анализ
сложившейся структуры затрат в прошлом. На этом этапе крайне важно выяснить все
элементы структуры операционных и общебанковских затрат обслуживаюших
подразделений;
·
изучение и
оценка затрат банка в соотнесении с итоговыми показателями доходности каждой
отдельной операции и определение эффективности этих затрат.
Главным на данном этапе мониторинга является возможность предсказать развитие
событий и оценить возможные меры для корректировки ситуации, а следовательно, и
затрат банка.
При этом основным критерием
целесообразности затрат выступает их окупаемость в форме дополнительно обеспеченной
прибыли или предотвращенных убытков. Учитывая, что целесообразность некоторых
категорий затрат не всегда можно просчитать с позиции конечного экономического
эффекта, рекомендуется ввести в технологию управления затратами следующие
элементы:
·
в части
затрат по коммерческому и техническому направлениям (маркетинг, внедрение новых
банковских технологий и т.п.) — предварительный анализ аналогичной по
содержанию работы конкурирующих банков с целью подтверждения их конечной
рентабельности;
·
в части затрат
по обеспечению собственной безопасности банка — постоянное соотнесение
выделяемых на эти цели ресурсов с потенциально возможными потерями из-за
реализации возможных угроз;
·
в части
затрат непроизводственного характера (содержание соответствующего персонала,
автопарка, служебных квартир, представительские расходы и пр.) — использование
жестких лимитов по соответствующим статьям;
·
в части текущих
расходов региональных подразделений банка — осуществление централизованного
финансового контроля с использованием службы внутреннего аудита.
Оптимизация налогообложения.
К методам оптимизации затрат банка следует отнести
оптимизацию налогообложения как банка в целом, так и отдельных его операций на
финансовом, денежном и фондовом рынках.
В мировой практике, как известно,
введено прогрессивное налогообложение сверхприбылей банков. Банки с низкой
рентабельностью облагаются более высокими налогами. В России еще не пришли к прогрессивному налогообложению — для
всех банков и размеров налогооблагаемой базы
введена одна ставка.
Поэтому решение проблемы оптимизации затрат в области налогообложения банков по существу сводится
к корректной их минимизации, т.е. без прямых налоговых правонарушений.
При этом могут использоваться два альтернативных подхода:
·
использование
лишь прямых льгот и освобождений, основания для которых реально имеются у
конкретного банка;
·
использование специальных схем, позволяющих искусственно формировать условия и предпосылки для корректного уменьшения
налогооблагаемой базы (расчеты с «дочерними» и контролируемыми структурами,
нетрадиционные формы оплаты труда персонала, создание филиалов оффшорных зонах
и т.д.).
Снижение доли непроцентных расходов.
Тенденция увеличения доли
непроцентных расходов в составе общих расходов банка
приводит к увеличению себестоимости операций и уменьшению общего капитала
банка. Стремясь оптимизировать структуру затрат, банки самостоятельно
апробируют различные методы — от планирования уровня непроцентных затрат до создания механизмов управленческой отчетности. Но это по
многим причинам малоэффективно. Поэтому разработаны методики, позволяющие
оценить эффективность производимых затрат и содержащие практические
рекомендации по оптимизации режима расходования банковских средств.
Реализация методики расчета отчетной
себестоимости банковских продуктов и услуг предполагает следующие лапы
калькулирования затрат:
· подготовительный – описание технологии создания банковского
продукта для определения основных параметров калькулирования;
· основной – распределение непрослеживаемых затрат
между подразделениями, определение затрат рабочего времени нефункциональных
подразделений в процентах в разрезе каждого подразделения, участвующего в
создании банковского продукта;
· исключительный – определение полной себестоимости
банковского продукта.
Системный подход к определению отчетной
себестоимости имеет важное практическое значение, так как не только регламентирует порядок
определения себестоимости, но и дает рекомендации но перераспределению
общебанковских затрат.
Управление непроцентными затратами
предполагает создание механизма проведения затрат, обеспечивающего оптимизацию
затрат банка, приведение их в соответствие с объемом заработанных средств.
Данный механизм должен обеспечивать прибыльность работ каждого банковского подразделения в каждый
конкретный период
времени и при этом в определенном смысле смягчить зависимость банка от рыночной ситуации. Задача эта сложная и требует не только продуманной,
проверенной стратегии и методики ее реализации, но и профессионального ее применения в процессе
управления непроцентными затратами.
Процесс управления непроцентными
затратами включает следующие элементы (этапы):
·
разработку
общих принципов управления непроцентными затратами;
·
определение
минимально необходимого уровня затрат;
·
определение
максимально возможного уровня затрат;
·
оптимизацию
использования ресурсов, выделенных под непроцентные расходы;
·
проведение
дополнительных мер по снижению непроцентных затрат;
·
расчет
окупаемости вложений;
·
• порядок
работ по управлению непроцентными затратами. Метод управления непроцентными
расходами банка — наиболее
·
важный
элемент процесса управления банковскими расходами.
Затраты (прежде всего управленческие) в «БТА Банк» (ООО)
регулируются Принципами бюджетной политики.
Конечно, расширение сети, объемов операций потребовало
увеличения персонала (за 2006- 2008 гг.- на 76 %). На 55% увеличились
управленческие расходы. В связи с этим изменились подходы к материальному
стимулированию сотрудников. В течение 2007 г. были разработаны и внедрены новые
принципы премирования, более ориентированные на достижение конечного
результата. Введены более жесткие лимиты на расходы, связанные с приобретением
автотранспорта, расходами на ГСМ, бумагу, разнообразные расходные материалы и
т.д. Была поставлена задача резко увеличить непроцентные доходы (то есть, за
счет различных комиссий и т.д.). Банк вступил в ряд платежных систем: «Анелик», «Фастер»,
планируется вступление в систему «Контакт».
Это позволило уже в течение 2007 г. на 23 % увеличить
непроцентные доходы, а в течение 2008 г. их рост составил 19,5%.
Соответственно, росли и процентные доходы (в течение 2008 г. на 18,3 %). При
том, что расходы по Банку выросли за 2008 г. на 12,8%, можно сделать вывод, что
банк в целом добивается цели – вести экономную политику в условиях, когда
объективные экономические обстоятельства могут неизбежно приводить к росту
некоторых расходов (рост расходов на проценты по вкладам населению и т.д.). В
этих условиях, только жесткое соблюдение всех лимитов на расходы (прежде всего
управленческие), относительно умеренный рост доходов за счет роста процентных
ставок по активам (прежде всего кредиты) позволит обеспечивать прибыльную
работу в условиях растущей конкуренции.
Заключение.
В условиях рыночной экономики любая
компания, корпорация, предприятие любой сферы деятельности, в том числе
банковской, требует управления. Управление, или менеджмент, предполагает учет
колебаний рыночной конъюнктуры, обеспечение конкурентоспособности, стремление к
эффективной и рентабельной деятельности. Как правило, цели банковского
менеджмента определяются экономическими и социальными целями функционирования
банка.
Важнейшая экономическая цель – получение
прибыли, что обусловлено природой коммерческого банка. Безусловно,
экономическая цель банковского менеджмента должна не ограничиваться получением
текущей прибыли, а создавать условия для максимизации стоимости банка. Кроме
того, банк, аккумулируя свободные денежные средства как юридических, так и
физических лиц, должен обеспечить сохранность привлеченных средств и сбережений
данных кредиторов банка. Социальная цель предусматривает удовлетворение
потребностей клиентов банка в наборе и качестве услуг, скорости выполнения
заявки, высокой культуре обслуживания.
С содержательной точки зрения
краткосрочная финансовая политика банка складывается из работы по обеспечению
банка необходимой ресурсной базой, текущим регулированием ликвидности и платежеспособности,
обеспечением финансовой устойчивости и созданием условий по максимизации
текущей прибыли.
В «БТА Банк» (ООО) система управления
характеризуется целым рядом положительных черт:
- наличием долгосрочной стратегии, планов
повышения конкурентоспособности, общефирменной цели
- ежегодно разрабатываемыми планами
развития, в комплексе рассматривающими формирование необходимой ресурсной базы
и на ее основе – диверсифицированных активов
- хорошей информированностью сотрудников
о планах развития банка
- достаточно четким распределением
служебных функций и делегированием полномочий и ответственности
- активным использованием премирования
как основного рычага мотивации персонала.
В то же время, следует отметить
определенные недостатки в организации финансовой политики:
- недостаточная мобильность в проведении политики
диверсификации ресурсной базы (банк не уделял достаточно внимания привлечению
вкладов населения, значительную долю в ресурсах составляли кредиты зарубежных
банков, облигационные займы, а изменение ситуации на мировых финансовых рынках
заставили банк изменить политику привлечений в пользу более активного
привлечения вкладов и клиентских остатков).
- недостаточная работа по диверсификации
активов (но это характерно для большинства российских банков, которые имели значительные
разрывы в сроках привлеченных пассивов и размещенных активов).
В банке в целом сложилась система
краткосрочной финансовой политики. Она охватывает изучение итогов предыдущих
периодов, собственно планирование с учетом достигнутого, обеспечение
выполняемых планов необходимой организационной структурой и контролем за
выполнением принимаемых планов и процедур. Есть процедуры оценки качества
проводимой политики.
Ежегодно принимаются контрольные планы
развития, как Банка, так и его филиалов. Они имеют форму плановых заданий по
работающим активам и пассивам, годовых заданий по доходам и расходам, а также
плановых заданий по использованию «инструментов» (кредиты, ценные бумаги,
валютные операции и т.д.).
Кроме того, ежегодно принимается план по управленческим
расходам. Система бюджетирования выстроена в банке достаточно четко. Все
филиалы работают как «центры прибыли», что является, с нашей точки зрения,
наиболее правильной ориентацией их на конечный результат. Контрольные цифры
развития находятся в зоне постоянного внимания руководства Банка, существует
практика ежеквартальной отчетности по их выполнению. Квартальные планы развития
обязаны иметь все филиалы Банка.
В тоже время, банк достаточно поздно
начал развиваться как многофилиальный (с лета 2006 г.). В этот период многие
средние банки России (а тем более крупные) уже создали довольно большие по
количеству точек продаж сети, что позволило им вести более диверсифицированную
ресурсную и активную политику.
Банк создал качественные программы
кредитования малого и среднего бизнеса, ипотечного кредитования, других форм
потребительского кредитования. В то же время, банк относительно медленно
перестраивал свою политику по повышению привлекательности своих вкладов в
условиях оттока вкладов в национальной банковской сети, что серьезно затронуло
все банки (новые условия вкладов были разработаны лишь к февралю 2009 г)., а
новые условия привлечения ресурсов от юридических лиц – только в марте 2009 г.
Банк вынужден был в ноябре 2008 г.
прекратить ипотечное кредитование (в связи с отсутствием нового притока
относительно долгосрочных ресурсов), но положительным моментом явилось то, что
банк сразу активизировал кредитование малого бизнеса (правда, усилились
требования к обеспечению и финансовому состоянию заемщиков). Фактически, в
течение 2008 г. произошла серьезная корректировка всех краткосрочных планов
развития банка, но эти изменения носили достаточно адекватный уровень.
В целом можно отметить, что вопросы
краткосрочной финансовой политики в банке разработаны достаточно хорошо
(наличие значительного числа внутренних нормативных, регулирующих документов,
хорошо разработанная система персональной ответственности и мотивирования
персонала).
Список
используемой литературы
1)
Роуз
Питер. Банковский менеджмент: Пер. с англ. – М.: Дело, 2001 – 411 с.; Рид Э.,
Коттер Р., Смит Р. Коммерческие банки.- М.: Прогресс, 1990- 321 с.; Грюнинг
Х.ван, Брайович Братанович С. Анализ банковских рисков. Система оценки
корпоративного управления и управления финансовым риском.- М.: Изд-во «Весь
мир», 2004 – 304 с.
2)
Купчинский
В.А., Улинич А.С. Система управления ресурсами банков. _ М.: Экзамен, 2000- 224
с.; Максютов А.А. Банковский менеджмент.- М.: Альфа-Пресс, 2007- 444 с.; Жуков
Е.Ф. Банковский менеджмент.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 255 с.; Гиляровская Л.Т.,
Паневина С.Н. Комплексный анализ финансово-экономических результатов
деятельности банка и его филиалов.- СПб.: Питер, 2003- 240 с.; Ковалев П.П.
Банковский риск-менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2008- 451 с.; Батракова Л.Г. Анализ
процентной политики коммерческого банка.- М.- Логос, 2002- 152с.
3)
Никонова
И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. – М.: «Альпина
Бизнес Букс», 2007 – 304 с.
4)
Усоскин
В.М. Современный коммерческий банк: операции и управление. – М.: ИНФРА-М, 2000-
276 с.
5)
Балашова
Н.Е. Построение системы риск-менеджмента в финансовой компании.// Менеджмент в
России и за рубежом.- 2002- №4- с.104- 111.; Чичуленков Д.А. Особенности
управления портфелем банковских активов.// Финансы и кредит- 2009- №12-
с.41-52. Журналы «Эксперт», «Профиль», «Банковское обозрение» за 2007-2009 гг.
6)
Никонова
И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.-М.: «Альпина
Бизнес Букс», 2007- с.5
7)
Никонова
И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.- М.: Альпина
Бизнес Букс, 2007- с.177.
8)
По
материалам ЦБ РФ.
9)
По
расчетам, проведенным специалистами еще в 2006 г., выход даже на текущую
окупаемость по филиалам российских банков составлял тогда не менее 3-х лет.
Причем в дальнейшем ситуация только усложнилась, а данные сроки стали удлиняться
(Эксперт- 2005 - №42- с.56.).
Приложение
Бизнес-единицы по региональному принципу
Бизнес-единицы по клиентскому признаку
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бизнес-процессы
по отдельным
клиентам
|
|
|
|
|
|
Оргструктура «БТА Банк» (ООО).
Стратегия роста доходов Укрепить
стабильность за счет расширения источников дохода от имеющейся клиентской базы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|