МЕНЮ


Фестивали и конкурсы
Семинары
Издания
О МОДНТ
Приглашения
Поздравляем

НАУЧНЫЕ РАБОТЫ


  • Инновационный менеджмент
  • Инвестиции
  • ИГП
  • Земельное право
  • Журналистика
  • Жилищное право
  • Радиоэлектроника
  • Психология
  • Программирование и комп-ры
  • Предпринимательство
  • Право
  • Политология
  • Полиграфия
  • Педагогика
  • Оккультизм и уфология
  • Начертательная геометрия
  • Бухучет управленчучет
  • Биология
  • Бизнес-план
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Банковское дело
  • АХД экпред финансы предприятий
  • Аудит
  • Ветеринария
  • Валютные отношения
  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Ботаника и сельское хозяйство
  • Биржевое дело
  • Банковское дело
  • Астрономия
  • Архитектура
  • Арбитражный процесс
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Административное право
  • Авиация и космонавтика
  • Кулинария
  • Наука и техника
  • Криминология
  • Криминалистика
  • Косметология
  • Коммуникации и связь
  • Кибернетика
  • Исторические личности
  • Информатика
  • Инвестиции
  • по Зоология
  • Журналистика
  • Карта сайта
  • Система планування банківської діяльності

    Серед менеджерів банків існує думка, що в умовах стрімких змін на ринку складання планів у письмовій формі не обов'язкове. Безумовно, за наявності ефективних дій на ринку неформалізований підхід може привести до успіху, але протягом нетривалого періоду. Невизначеність стратегії і тактики поведінки на ринку в умовах загострення конкурентної боротьби не лише не гарантує успіху в майбутньому, а й ставить його під серйозний сумнів. Розуміючи всю важливість планування для подальшої успішної діяльності, менеджмент великих міжнародних банків значну увагу приділяє організації цього процесу як на корпоративному рівні, так і в окремих структурних підрозділах[14].

    В організаційній структурі банку виокремлюється центральний плановий підрозділ (управління) та планові відділи за напрямками діяльності - планування маркетингу, кредитних операцій, довірчих операцій тощо. Такий підхід дозволяє залучити до розробки планів висококваліфікованих фахівців, консультантів, експертів, адже від рівня підготовки кадрів значною мірою залежить якість плану. Нереальний та непрофесійно складений план може заподіяти більше шкоди, ніж користі, тому важливо залучити до планування професіоналів.

    Принциповою є вимога відокремленого та незалежного функціонування планового управління. Необхідно, щоб планові підрозділи не входили до складу фінансового управління, були самостійними і підпорядковувались лише безпосередньо вищому керівництву банку (виконавчому директорові). У свою чергу, менеджмент банку має взяти на себе функцію забезпечення реалізації банківських планів. Без такої підтримки система планування не зможе довго існувати, оскільки планові підрозділи не наділені достатніми повноваженнями і засобами впливу на інші організаційні одиниці.

    Одним із важливих аспектів організації процесу планування є здійснення функції моніторингу за виконанням планів. Ця проблема може вирішуватися по-різному. Одні банки передають функцію контролю за планом аудиторським підрозділам, інші створюють з цією метою спеціальний підрозділ, який аналізує всю інформацію, інформує менеджмент про відхилення, їх причини та наслідки і безпосередньо підпорядковується вищому керівництву банку.

    Отже, менеджмент банку безпосередньо не здійснює планування. Його функції зводяться до визначення пріоритетів розвитку, затвердження та контролю за виконанням стратегічних планів. Але ефект від впровадження системи банківського планування буде тільки тоді, коли вище керівництво банку почне розглядати її як необхідний елемент своєї політики.

    У практиці роботи вітчизняних банків планування ще не стало обов'язковим, хоча великі банки останнім часом (3-4 роки) активно використовують цей механізм у своїй діяльності. Причин як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру повільного впровадження планування в роботу банків кілька. Достатньо високі доходи від банківської діяльності порівняно з міжнародним рівнем давали змогу українським банкам успішно функціонувати і без застосування складних методів управління, у тому числі й планування. Сучасний етап розвитку характеризується загальним зниженням дохідності банківських операцій, загостренням конкуренції на внутрішньому ринку, що спонукає банки до пошуку нових джерел одержання прибутку. Суттєву допомогу в цьому може надати запровадження системи планування.

    Минулі роки характеризувалися цілим рядом економічних потрясінь, що відбувалися в Україні: гіперінфляція, спад виробництва, криза неплатежів, розрив економічних зв'язків, кризовий стан економіки в цілому. Звичайно, створення довгострокових планів за таких умов стає проблематичним, оскільки план будується на прогнозі, зробити який у даній ситуації неможливо. Як показала практика, найпесимістичніші прогнози не змогли передбачити реальної ситуації.

    Однією з причин відмови банків від використання такого механізму як планування стало те, що система планування взагалі і стратегічний план зокрема не можуть бути скопійовані. Будь-який банк має індивідуальні особливості, пов'язані з організаційною структурою, системою цінностей, внутрішньою культурою, кадровим складом, обраною системою та методами керівництва. Усі ці чинники потребують адаптації системи планування до конкретних умов. У свою чергу ця проблема ускладнюється відсутністю досвіду стратегічного менеджменту в банківській сфері та відповідно підготовлених фахівців. Негативний вплив на процес упровадження планування в роботу банків справляє заформалізований підхід до розробки планів, що панував за радянських часів, коли виконання плану перетворювалося на основну мету діяльності організації.

    Проте банки, які навіть за таких складних умов зважаться на перехід до системи планування, матимуть безперечні переваги, оскільки першими освоять техніку розробки, коригування та виконання планів. Це дасть їм змогу на момент становлення ринкових відносин зайняти достатньо міцні позиції щодо своїх конкурентів. Своєчасне усвідомлення необхідності планування дозволяє зробити процес упровадження безболісним та провести його з найменшими витратами коштів і часу. Проблеми організації системи планування в банку рано чи пізно постануть перед менеджментом, тому доцільно зробити це швидше, не очікуючи негативних проявів, пов'язаних з відсутністю чітко налагодженої системи. Якщо західні банкіри вчилися планувати у промисловців, то завдання вітчизняних менеджерів у цьому розумінні полегшується - вони мають змогу скористатися уже набутим у світі значним досвідом банківського планування.

    1.3 Види та етапи процесу планування

    Планування охоплює всі аспекти діяльності банку, є складним та багатоступеневим процесом, тому розробка планів здійснюється як на рівні банку, так і на рівні окремих його підрозділів, філій і відділень. Звичайно, такі плани різняться між собою за постановкою завдань, рівнем деталізації та методами реалізації. На практиці виокремлюють три основні види планування:

    стратегічне планування;

    тактичне планування;

    фінансове планування та розробка бюджетів.

    Стратегічне планування має на меті визначення основних цілей та стратегії діяльності банку в умовах конкретного ринку. Це процес розроблення загальної концепції, яка є основою для прийняття ключових управлінських рішень щодо бажаного рівня прибутковості, допустимого ризику, методів ведення конкурентної боротьби, перспектив розширення діяльності.

    Стратегічне планування є складовою системи стратегічного управління банком (рис. 1. 2). Стратегічне управління комерційним банком — це комплекс взаємозв’язаних у часі і просторі управлінських процесів і функцій, які забезпечують реалізацію місії та стратегічних цілей діяльності банку.

    Загальна стратегія розробляється та реалізується для всієї банківської установи як цілої господарської одиниці на тривалий період і, як правило, не передбачає встановлення чітких часових меж. Стратегія стосується концептуальних, життєво важливих для банку напрямів діяльності, а її розроблення починається з визначення системи стратегічних цілей банку. Нині пріоритетною серед стратегічних цілей діяльності банківських установ визнано зростання ринкової вартості банку.

    Традиційно формування стратегії не передбачає чіткої фіксації часових меж її реалізації (припускається, що банк функціонуватиме завжди). Тому в стратегічному плануванні кількісні показники та їх конкретні значення, як правило, не встановлюються.

    Стратегічні плани націлені на довгострокову перспективу та базуються на аналізі існуючих тенденцій розвитку економіки, фінансових ринків, а також містять елементи прогнозування й опис основних принципів прийняття рішень. У стратегічних планах немає подробиць, деталізації положень і точних дат виконання. Отже, стратегічне планування (на відміну від довгострокового) спрямовано не на просту фіксацію показників банківської діяльності на довгострокову перспективу, а передбачає вибір таких напрямів та сфер роботи банку, котрі забезпечать зростання його конкурентоспроможності. Тобто, стратегічне планування є функцією напряму розвитку банку, а довгострокове планування — функцією часу.



    Рис. 1.2. Процес стратегічного управління банком


    Стратегічний план розробляється на найвищому рівні керівництва банком, основні положення обов’язкові у формулюванні планових завдань на рівні структурних підрозділів. Розроблення стратегічного плану діяльності банку базується на результатах стратегічного аналізу. Стратегічний аналіз дає змогу здійснити формальний опис банку як об’єкта управління, виявити його особливості й тенденції розвитку у взаємозв’язку із зовнішнім середовищем, а також сформувати інформаційну базу для прогнозування та обґрунтованого вибору із набору альтернатив оптимальної стратегії. Важливою рисою стратегічного аналізу є орієнтація на перспективу.

    У стратегічному аналізі зазвичай широко застосовуються якісні методи досліджень (діагностика, інтерв’ювання, сканування ситуації, евристичні методи, бенчмаркінг). Найбільш відома методика стратегічного аналізу SWOT, названа за початковими літерами англійських слів: Stronghts — сильні сторони, Weaknesses — слабкі сторони, Opportunities — можливості, Threats — загрози. Цей підхід дає змогу оцінити сильні та слабкі сторони діяльності банку, потенційні можливості та ризики. Логічним продовженням SWOT-аналізу стала методика SPACE, в якій увага зосереджується на фінансових аспектах діяльності, а тому вона найприйнятніша для банків. Для дослідження зовнішнього середовища використовується методика PEST-аналізу (названа за англійською абревіатурою: Policy — політика, Economics — економіка, Society — суспільство, Technology — технологія), спрямована на мінімізацію негативного впливу макроекономічних чинників і використання сприятливої кон’юнктури ринку. Стратегічний аналіз дозволяє обґрунтувати стратегічні цілі діяльності банку, визначити довготермінові завдання й ефективні шляхи їх реалізації.

    Слід відзначити, що в умовах стабільного зовнішнього середовища стратегічний план діяльності банку не потребує постійного оновлення та коригування. Проте в сучасному світі важко знайти економічні системи та фінансові ринки, які розвиваються автономно і не зазнають впливу глобальних чинників. Нові досягнення у сфері комп’ютерних технологій та засобів зв’язку зумовили перетворення фінансових ринків на міжнародний ринок, окремі сегменти якого чутливо реагують на будь-які зміни в інших сферах. Отже, мінливість стала основною характеристикою фінансових ринків. Але за сучасних економічних умов жоден банк не може успішно функціонувати без розроблення концептуальних засад свого розвитку, які формулюються у вигляді стратегії. В умовах ринків, що динамічно розвиваються, постійного удосконалення пропонованих фінансових інструментів, загострення конкуренції стратегічне планування перетворилося на обов’язкову складову ефективного управління банком.

    Тактичне планування зорієнтоване на виконання певного завдання, що постає перед банком і сформульоване у стратегічному плані. Такі завдання здебільшого мають середньо- та короткостроковий характер. У тактичному плані формулюються способи досягнення цілей та вирішення конкретних завдань у кожній функціональній сфері банківської діяльності (фінанси, організація, кадри, маркетинг і т. п.).

    Тактичне планування реалізується у формі конкретного плану дій, в якому перелічено основні заходи, дати завершення певних етапів роботи, конкретні виконавці та рівень їхньої відповідальності, а також фінансові результати, що їх заплановано одержати. Впровадження нових програм і проектів, розроблення нових видів послуг або фінансових інструментів, розширення мережі філій, вихід на нові ринки — усі ці завдання потребують докладного тактичного плану, який визначає послідовність дій, конкретні строки та виконавців. Тактичний план може використовуватись як на рівні окремих підрозділів, відділень, так і на рівні банківської установи, залежно від характеру поставленого завдання.

    Стратегія i тактика управління банком потребує складання бізнес-плану. Бізнес-план дає змогу уточните одержаний на першому piвнi планувати стратегічний план i на його основі розробити конкретний фінансовий проект реалізації в межах поточного етапу стратегічного планування (як правило межах року).

    Бізнес-план має бути основою управління як окремими продуктами видами діяльності, так i банком загалом. Бізнес-план - це документ, що охоплює вci види діяльності банку, в тому числі комерційні, виробничі соціальні потреби. Його доцільно складати з розбивкою за кварталами. Бізнес-план має такі складові елементи (рис. 1.3).

    Бізнес-план дасть змогу керівництву вирішити такі основш проблеми:

    1)                визначити конкретні фінансові продукти, цільові ринки та місце банку на цих ринках;

    2)                сформувати довготермінові цілі, тактику і стратегію їх досягнення;

    3)                визначити відповідальних осіб;

    4)                оцінити витрати на формування та реалізацію банківських продуктів;

    5)                виявити відповідність чисельності та якісного складу персоналу банку мотивації праці;

    6)                визначити необхідні маркетингові та рекламні заходи для досягнення завдань;

    7)                оцінити фінансовий стан та встановити відповідність наявних фінансових і матеріальних ресурсів можливостям досягнення запланованих завдань;

    8)                передбачити ризики, що можуть перешкодити практичному виконанню бізнес-плану [2, с.42].


    Рис. 1.3. Структура бізнес-плану банку


    Залежно від тривалості періоду планування виокремлюють такі його види:

    довгострокове;

    середньострокове;

    короткострокове.

    Кожен з цих видів планування призначено для розроблення планів діяльності банку на чітко визначений часовий період. Так, для довгострокового плану період планування становить 5—15 років, для середньострокового — від двох до п’яти років, а для короткострокового — до одного року.

    Ця система планування передбачає розроблення підпорядкованих у часі та взаємно узгоджених планів діяльності і націлена на поліпшення показників роботи банку. Тож у різних видах планів спираються на однакові показники, диференційовано встановлюючи їх цільові значення залежно від тривалості періоду планування. У такому разі кожен з планів включає узгоджені між собою конкретні цільові значення показників, які узагальнено характеризують діяльність банку. У банківській справі — це показники прибутковості капіталу (ROE), прибутковості активів (ROA), прибутку на одну акцію, мультиплікатор капіталу та ін. Використання цих показників у процесі планування дозволяє банку орієнтуватися на ринкову оцінку власного капіталу та досягти конкурентного рівня прибутковості. Розробка таких планів ґрунтується на аналізі внутрішніх можливостей та резервів банку.

    Довгостроковий план передбачає формування перспективних цілей банку та прийняття рішень на основі довгострокових прогнозів. На відміну від стратегічного плану, де формулюються загальні цілі розвитку установи, у довгостроковому плані фіксуються цільові значення конкретних показників діяльності банку. Довгострокові плани можуть також розроблятися у формі інвестиційних проектів, програм інноваційного та науково-технічного розвитку.

    Середньострокове планування за змістом і формою близьке до довгострокового, а основною відмінною рисою є тривалість періоду планування. В сучасних умовах динамічного розвитку зовнішнього середовища різниця між довгостроковим і середньостроковим плануванням нівелюється і для більшості українських банків плановий горизонт не перевищує п’ять років.

    Короткострокове планування дозволяє узгодити всі напрями діяльності банку (кредитування, інвестування, формування ресурсної бази тощо) та всіх його структурних підрозділів (філій, управлінь, відділень, відділів) на поточний фінансовий рік. Короткострокове планування реалізується у формі оперативних планів та бюджетів. У короткостроковому аспекті на чільне місце висуваються облікові показники діяльності. Найуживанішими плановими показниками є процентний прибуток (різниця між процентними доходами і процентними витратами банку), чиста процентна маржа, спред.

    Фінансове планування та створення бюджетів включає розрахунок фінансових результатів діяльності на плановий період, а також необхідних для цього фінансових, матеріальних та людських ресурсів. У процесі фінансового планування встановлюються планові значення показників балансу та звіту про прибутки і збитки. По завершенні планового періоду фактичні результати порівнюються з плановими, виявляються причини відхилень та резерви поліпшення діяльності.

    Створення бюджету відбувається як на рівні банку в цілому, так і на рівні окремих структурних підрозділів, тому окремі плани мають бути узгоджені. Процес узгодження бюджетів може здійснюватися двома основними методами: згори вниз і знизу вгору. У першому варіанті менеджмент банку формулює завдання та визначає планові значення фінансових показників, які доводяться до підрозділів. Керівники підрозділів, у свою чергу, розробляють конкретні заходи досягнення планових показників, які подаються на розгляд менеджменту банку й узгоджуються. Такий підхід ефективний, коли потрібно швидко реагувати на зміну зовнішніх умов та на жорстку конкуренцію.

    У разі, коли бюджети узгоджуються знизу вгору, кожний підрозділ самостійно розробляє фінансовий план, виходячи з власних можливостей та потреб, надає перелік необхідних для виконання ресурсів. Такі бюджети подаються підрозділами для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку. Остаточний варіант плану визначається в ході обговорення між менеджментом банку та лінійними керівниками підрозділів. Здебільшого такий процес має ітеративний характер, коли плани кілька разів уточнюються, коригуються, узгоджуються. Розробка фінансових планів методом знизу вгору є демократичнішою порівняно з першим варіантом і забезпечує широке залучення фахівців банку до процесу планування кінцевих результатів діяльності.

    Обов'язковим є перевірка виконання бюджетів у кінці звітного періоду, без якої їх створення втрачає сенс.

    Одним із видів планування в банку є складання індивідуальних планів працівників банку. Індивідуальний план виконує кілька важливих функцій. По-перше, за допомогою плану перед працівником ставляться конкретні завдання, шляхи їх досягнення та терміни виконання. Це дає змогу бачити перспективу й слугує стимулом для поліпшення роботи кожного фахівця банку. По-друге, індивідуальний план дозволяє керівникові ефективніше організувати роботу колективу й контролювати виконання обов’язків кожним працівником. По-третє, успішне виконання індивідуального плану є підставою для матеріального заохочення фахівців та розвитку їхньої кар’єри.

    Індивідуальні плани мають складатися за участю керівника підрозділу або старшого працівника. Обов’язковим елементом є перевірка результатів роботи та відповідність поставленим завданням. Без організації належного контролю за виконанням планів їх складання перетворюються на рутинну й непотрібну роботу[13].

    Процес планування незалежно від виду (стратегічне, тактичне, фінансове) складається з кількох етапів (рис.1.4):

    Страницы: 1, 2, 3, 4


    Приглашения

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хорового искусства в АНДОРРЕ «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»




    Copyright © 2012 г.
    При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.