Конфликтология и управление конфликтами

. Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и

общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь,

где еще более усиливаются и разрушающее действуют на организацию.

. Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и

синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи,

которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Это

может улучшить качество процесса принятия решений, так как

дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее

пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются

добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены

группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до

того, как решение начинает выполняться.

. Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что

позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить

единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают

конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы,

которые не противоречат основам внутрегрупповых отношений. В

тенденции такие конфликты содействуют изменению внутрегрупповых

норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных

индивидов или подгрупп.

. В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который

приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут

чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою

очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в

осуществлении решений – враждебность, несправедливость и

вынужденность поступать против воли.

. Вследствие конфликта сторон будут больше расположены к

сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно,

чреватых конфликтом.

. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя

положение различных подгрупп внутри системы, их функции и

распределяя позиции власти между ними.

5. Дисфункциональные последствия конфликтов.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут

образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия,

мешающие достижению целей.

. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в

коллективе.

. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост

текучести кадров и снижение производительности.

. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.

. Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной

конкуренции с другими группами организации.

. Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих

целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об

отрицительных.

. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими

сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами

по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

. Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу

истиные интересы сторон.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо

противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие

интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться,

необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать,

ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих

своего разрешения.

Большое значение для конфликта имеет фактор времени, так как конфликт

череват разрастанием.

5. Этапы развития конфликта.

Ситуация, связанная с конкуренцией или ущемлением интересов сторон.

1. Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.

2. Осознание законности своих притязаний.

3. Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Эдесь

делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется

управленческое воздействие. Если попытка не удается, то:

4. Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают

скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском

сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями,

отражающими интересы новых участников и противоречия между ними.

Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен

действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в

определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются

обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей

стороне, являющейся авторитетом для обемх других.

Если же не удается разрешить конфликт, то:

5.Переход конфликта в антагонизм.

6.Разрешение конфликта.

7.Постконфликт. Возможен, особенно в том случае,

когда разрешение конфликта произошло

путем нахождения компрамисса.

Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликти. По

некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с

нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или

мотивации поведения отдельных рабоников.

К чему приводят неразрешенные конфликты.

. К потере управленческого времени. Исследование проблем управления в

США показало, что 25% времени, затраченного на упрвление, уходитнка

улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для

руководителей низшего звена.

. К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия привильного

решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной

информации. Если между источниками информации (сотрудниками,

вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто

принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная

информация приведет к непредсказуемым последствиям. Так,

трагическое решение о запуске “Челленджера” в январе 1986 г. было

вызвано конфликтом среди людей, принемавших решение.

. К потере квалифицированных работников. В США подсчитали, что

увольнение руководителья низшего звена или опытного технического

работника ведет к потере организацией суммы, приблежающейся к

годовой заработной плате.

. К реорганизации. Перестановка сотрудников, разъеденение

конфлектующих (например, смена непосредственного руководителя)

могут понизить напряжение, но увеличить расходы.

. К саботажу. Нанесение ущерба репутации, намеренная порча

оборудования, нарушение производственного процесса – это самые

очевидные потери от конфликта.

. К снижение желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и

объязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с

коллегами и руководством.

. К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов.

Кроме этого, медики установили, что большенство болезней имеет

психогенное происхождение и т. д.

6.Классификация конфликтов.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и

деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки

этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются

обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение

такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию

группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к

повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

. Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает

учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;

. Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам

борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия

такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению

личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности

организации.

Таким образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют,

как правило, субъективные причины.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не

задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в

которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и

смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные”

составляющие).

Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для

руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками (не

говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в

случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть

происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности или

подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить

действия руководства, то недопонимание компенсируеся обычно домыслами,

преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным

взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным

признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении,

резкое изменение в отношении к работе. Задача руководителя – поднять

скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности либо субъективности причин конфликта можно

подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой или личностно-

эмоциональной.

Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их

разрешения можно наглядно изобразить в виде схемы.

Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное

отнесение конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный

"диагноз" и назначить адекватное "лечение".

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТА

Объективные причины Субъективные

причины

Конструктивные Деструктивные

Конфликты конфликты

Деловая сфера Личностно-

Эмоциональная

сфера

СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Принципиальным для развития конфликта являются такие психологические

моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней,

стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и

той же причины возникают конфликты совершенно разных психологических типов.

Деловой спор. В ситуации этого типа между участниками возникают

разногласия по какому-то определенному вопросу, конкретному, чаще всего

связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предмета и

определена, взаимодействие участников основано на взаимной

заинтересованности. Велика вероятность того, что будет найден вариант

решения, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация отношений. Для конфликтных ситуаций, развивающихся по

этой сфеме, характерно увеличение зоны разногласия, распространяющихся на

более широкий круг вопросов. Оппоненты, как правило, сомневаются в

возможности соглашения, а иногда и просто не желают обсуждать спрорные

вопросы. Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки,

допускаются даже личные выпады, которые приводят участников дискуссии к

убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Их общение

становится сугубо офицальным, они не стремятся к контактам, из их

взаимоотношений уходит все личное, почему такое развитие ситуации и

называют формализацией отношений

Психологический антагонизм. Когда конфликтная ситуция между людьми

развивается по такому сценарию, то, очевидно, что реальная зона

согласований между нимине определена и характеризуется субъективной

тенденцией к увеличению. Участники ситуации подчас затрудняются четко

определить, в чем именно состоит их разногласия. Оппоненты не стараются

прийти к соглашению. Психологически участники откравенно не приемлют друг

друга, попытки взаимного воздействия если и имеют место, то, скорее в духе

откравенно враждебных действий. Таким образом, не сам предмет, не сам факт

разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а скорее развитие

этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

7. Управление конфликтными ситуациями.

Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением

конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы

максимально увеличить общую выгоду для конфлектующих сторон. Существует

несколько эффективных способов. Рассмотрим четыре варианта управления

конфликтной ситуацией:

. Предотвращение;

. Подавление;

. Отсрочка;

. Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта.

1. Устранить реальный предмет конфликта.

2. Привлеч в качестве арбитра незаинтерисованное лицо с готовностью

подчиниться его решению.

3. Сделать так, чтобы один из конфлектующих отказался от предмета

конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам

в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

. Целенаправленно и последовательно сократить количество

конфлектующих.

. Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих

взаимоотношения между потенциально конфлектными друг к другу

людьми.

. Создовать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или

препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально

конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить

конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его

разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

а) Изменить силу одного или обоих конфлектующих в воображении

противоположной стороны;

б) Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в

воображении другого.

2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях

конфликта, взаимоотношениях людей, связаных с ним и т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в

воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным

(снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать

его соответственно не нужны или недостижимы).

Кн.№ 2 стр. 98-105

8. Процесс "Уладим это дело".

Шаг № 1. Снимае маски.

Как мы уже выяснили, никакой конфликт не может быть улажен, пока в нем

не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Честность - вот

идеальная основа для улаживания конфликта.

Случается, что в конкретной ситуации быть честным трудно или вообще

невозможно. Нелегко настроиться на честность, когда человек находится в

наступательной или оборонительной позиции (что и происходит с большинством

из нас в экстремальных ситуациях).

Если нам не хватает духу быть честными, мы, по крайней мере, должны

стремиться к искренности, то есть не прятаться за маской, а быть самим

собой.

Во время конфликта мы иногда даже сами не понимаем, кто мы. Бывает

так, что под давлением обстоятельств мы длительное время не живем своей

настоящей жизнью, играя различные роли на работе и дома. При таких

обстоятельствах нелегко найти свое истенное "я", так что нам может даже

потребоваться посторонняя помощь например, беседа с другом, совет близких

или консультация у специалиста.

Чтобы извлечь, максимальную пользу из всего процесса "Уладим это

дело", и особенно из первого его шага, вы должны быть готовы сделать все,

чтобы стать самим собой, в том числе и обратиться за помощью к окружающим,

если возникнет такая необходимость.

Шаг № 2. Выявляем подлинную проблему.

Конфликты проявляются по-разному. Они могут принимать много обличий.

Чтобы узнать, в чем на самом деле у нас проблема, иногда приходится

разбираться во многом. Итак, на втором шаге вам нужно выяснить, в чем

состоит реальная проблема.

В этом месте вы опять можете подумать: "Сказать-то легко, а как это

сделать?" Я расскажу вам о том, как сделать этот шаг в более-менее

обыденной ситуации принятия решения, и подробней опишу как это выполнить во

время кризиса.

Вот, например, как выглядят ситуации, когда то, что кажется проблемой,

на самом деле к реальным проблемам не относится.

. Вам кажется, что у вас с женой (мужем) конфликт из-за того, в какое

Страницы: 1, 2, 3