Дипломная работа: Планирование и бюджетирование в системе финансового управления предприятием (на примере ОАО "Порт Камбарка")

За 2004 - 2006 гг. значение общего коэффициента оборачиваемости составляет соответственно 15,35, 15,97 и 20,29, что указывает на замедление кругооборота средств предприятия в 2006г. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств уменьшился за 2004 - 2006 г. с 7,81 до 4,93, т. е. на 2,88. Коэффициент оборачиваемости запасов увеличился за 2004 - 2006 г. на 1,97 (с 16,05 до 18,08). Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности предприятия в 2006 по сравнению с 2004 годом снизился на 10,84 (с 2 до 1,9). Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности увеличился на 2,55 (с 1,15 до 3,7). Средний срок оборота кредиторской задолженности ОАО «порт Камбарка» за 2004 - 2006 г. уменьшился с 318 до 97 дней соответственно.

Таким образом, ОАО «порт Камбарка» самостоятельно планирует размер прибыли и направления ее использования. Целью планирования прибыли является определение возможной ее величины и резервов на основе прогнозирования себестоимости производства и реализации продукции, конъюнктуры рынка, роста инфляции, налоговой политики правительства. Планирование прибыли на ОАО «порт Камбарка» начинается после расчета плановой себестоимости производства и реализации продукции по экономическим элементам затрат, обычно на квартал, так как планирование на более длительный период значительно снижает точность плановых расчетов. При планировании прибыли на ОАО «порт Камбарка» выделяют валовую прибыль, прибыль до налогообложения, налогооблагаемую прибыль, прибыль для расчета фактического уровня рентабельности.

планирование бюджетирование доход расход

3.1  Обобщение зарубежного опыта планирования финансовой деятельности предприятия

Вопросы методологии финансового планирования в условиях рынка обсуждаются в отечественной экономической науке с момента перехода России к рынку. Теоретические обобщения показывают, что в современных условиях финансовое планирование содержит две основные компоненты – прогнозирование для выработки решений и принятие решений. При этом, если прогнозирование реализуется специальными алгоритмами: методами, методиками, регуляторами и процедурами на вариантной основе, то принятие решений – это волевой процесс. Однако внутрифирменное планирование в современных условиях в силу специфики российской действительности столкнулось с серьезными трудностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления, поскольку широкое распространение получила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности планирование не имеет смысла. Тогда как обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования своевременных решений (принцип управления путем ранжирования стратегических задач, Ансофф И.). Планирование своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации и прежде всего финансового планирования. В последние годы традиционные формы финансового планирования трансформируются в направлении использования его современной формы – бюджетирования.

Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.

В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. Вопросы финансового планирования нашли наиболее широкое отражение в отечественной и зарубежной литературе, посвященной планированию экономических систем на макро- и микроуровнях.

В экономической литературе советского периода планирование, как основа административно-командной системы, отражено в работах Л.Я. Берри, М.П. Лебединского, В.И. Ленина, Т.Е. Малофеева, А.В. Моисеева, С.С. Шаталина, М.С. Кунявского, а также Я.М. Урисона, Б.Е. Меньшова и др. Финансовые аспекты планирования российской экономики переходного периода, построенной на нормативной основе, рассматриваются в работах В.А. Яковлева. Стратегическим вопросам макропланирования при переходе к рынку посвящены работы Е.Н. Ведута, Л.А. Ворониной, В.А. Самойленко, С.Н. Воронина, В.М. Полтеровича и др. В работах И. Ансоффа, М.Г. Портера, В.А. Волконского, Оґ.Шонесси, И.Н. Герчиковой, М. Мескона, Ф. Котлера, М.К. Старовойтова, Е.С. Стояновой изучаются отдельные функциональные подсистемы управления предприятиями, особенности их формирования в рыночных условиях развитых стран. Новые тенденции в планировании и финансовом управлении рассматриваются в работах Дж. Форрестера, Р. Пиндайка, У. Шарпа, А. Томпсона и др.

Зарубежный опыт финансового планирования в условиях рыночного хозяйства представляет интерес в научном и практическом плане, но его изучение необходимо не для копирования, а для использования с учетом особенностей современного состояния экономики и степени развития экономических реформ.

В настоящее время, когда прежняя система отраслевого планирования потеряла свое значение и полностью разрушена, на большинстве предприятий не уделяется должного внимания финансовому планированию, а плановые расчеты имеют сиюминутный характер, например, планирование прибыли для определения более или менее точного размера авансовых взносов налога на прибыль. В известной степени внимание к составлению финансовых планов на предприятиях ослаблено из-за высоких темпов инфляции. Да и постоянно меняющиеся условия хозяйствования, нестабильность налоговой системы, значительный налоговый пресс, разрыв хозяйственных связей, взаимные неплатежи предприятий делают расчеты финансовых показателей недостоверными. Вместе с тем отказ от финансового планирования равнозначен отказу от разработки способов финансового обеспечения поставленных задач в области развития предприятия.

Развивающееся предприятие постоянно нуждается в финансовых ресурсах, что не всегда можно обеспечить за счет внутренних источников, и тогда возникает необходимость привлечения заемных средств или дополнительного акционерного капитала. Поскольку финансовое планирование является завершающей стадией производственного планирования, при составлении финансового плана необходимо решить главные задачи. В общем виде их можно сформулировать следующим образом:

— выявление резервов увеличения доходов предприятия и способов их мобилизации;

— эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений инвестиций предприятия, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль;

— увязка показателей производственного плана предприятия с финансовыми ресурсами;

— обоснование оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом и банками, а также другими кредиторами.

Так как предприятия не располагают более совершенной методикой составления финансовых планов, то известную форму баланса доходов и расходов можно использовать с учетом изменившихся возможностей предприятий в формировании собственных доходов, привлечении средств извне. Важно, чтобы составление финансового плана не являлось пересчетом производственных показателей, наоборот, аналитический характер работы в области финансового планирования должен сделать финансовый план инструментом воздействия на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Переход к рыночной системе и приватизация в России привели к появлению в народном хозяйстве страны множества коммерческих фирм: от мелких до крупнейших акционерных обществ, образованных на базе бывших государственных предприятий промышленности и машиностроения. Их деятельность в условиях рыночной экономики приобрела совершенно новое качество: полная самостоятельность в выборе направлений деятельности и заказчиков и почти такое же полное исключение бюджетного финансирования. Hа развитие фирмы и пополнение оборотных средств необходима прибыль или заемные средства, требующие своевременного возврата. В этих условиях часть фирм постоянно увеличивает свой доходы и эффективно развивается. Другие оказываются неплатежеспособными, закрываются или попадают под процедуру принудительной ликвидации.

Новые условия работы вызывают необходимость применения новой системы планирования и оценки финансово-хозяйственной деятельности. Hа первое место выходят маркетинговый анализ и разработка плана доходов и расходов. Главным показателем финансового плана становится чистая прибыль и чистые денежные поступления. В каждой средней и особенно крупной фирме более важной становится роль финансово-экономической службы и деятельность по управлению денежными ресурсами.

Внутрифирменное финансовое планирование за рубежом является одним из важнейших элементов управления и достигло высокого уровня развития. Первым и наиболее отработанным этапом его организации является бюджетирование (budjeting) - составление ежегодной сметы расходов на различные цели по фирме и ее подразделениям. Эта деятельность обеспечивается организацией финансовых служб, регулярно разрабатывающих и контролирующих выполнение текущих планов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Внутрифирменное бюджетирование дифференцируется по различным объектам: отделениям, филиалам, подразделениям фирм, а также по видам деятельности- производству, торговле, строительству, рекламе, HИОКР. При этом оно становится основным инструментом контроля текущей деятельности и распределения средств между подразделениями внутри предприятия.

Различаются два вида бюджетирования:

- ориентированное на неизменность плановых документов в течении года, при этом пересмотр лимитов финансирования требует специального решения руководства фирмы;

- направленное на гибкую политику пересмотра смет и объемов финансирования в соответствии с изменением ситуации в плановом периоде.

Второй подход с годами получил большее распространение.

Бюджетирование направлено внутрь фирмы, на распределение ее ресурсов, эффективную организацию и контроль за деятельностью подразделений. Наибольшее распространение в последние годы за рубежом получили системы финансового планирования на базе учета переменных издержек (direct-costing). Здесь применяется также термин «маржинальный учет».

К более высоким уровням развития финансового управления относятся долгосрочное планирование (long-rang рlanning), направленное на внешнюю среду деятельности фирмы и стратегическое управление (strategic managment). В настоящее время в зарубежной литературе выделяется четыре стадии развития финансового планирования, из которых для большинства российских предприятий подходят первые две, основанные на бюджетировании.

Новую для России систему финансового планирования за рубежом определяют как специальную службу, обеспечивающую систематизированное движение комплекса документов, направленное на отражение и анализ фактических и предполагаемых в будущем доходов и затрат по фирме и ее подразделениям с целью получения полной и достоверной информации для принятия решений.

Основные вопросы реализации этого подхода:

- создание специальной службы или группы финансового планирования;

- разработка для каждой фирмы собственной системы документов, обеспечивающей «общий язык» - язык упорядоченных цифр, представленных в удобной и, главное, понятной всем форме. Эта система включает как сам набор плановых и отчетных документов, так и регламент их заполнения, движения, обсуждения, корректировки и принятия решений;

- обеспечение регулярности, четко определенной периодичности представления сводок и отчетов, разработки, корректировки и пересмотра плановых документов;

- использование современных средств автоматизации и программного обеспечения.

За рубежом в каждой фирме система финансового планирования строится по критерию целесообразности: максимум полезной и только необходимой для дирекции информации при приемлемом уровне затрат на ее содержание. В малых фирмах функции финансового планирования возложены на одного из директоров. Однако нецелесообразно передавать эти функции главному бухгалтеру. В средних по размеру фирмах для реализации этих функций выделена должность экономиста-финансиста или бюджетная (плановая) группа, в крупных фирмах это может быть отдел, включающий группы управления текущими платежами, долгосрочного планирования и инвестиций, анализа кредитоспособности партнеров и другие.

Своеобразность систем финансового планирования, ориентированных на потребности каждой фирмы, по оценкам зарубежных экономистов, требует тем не менее соблюдения определенных общих правил построения этих систем:

- подбор специалистов или консалтинговой фирмы для разработки системы финансового планирования;

- обучение персонала фирмы (руководителей разного уровня и специалистов);

- создание специальной службы;

- первичная организация достоверного учета затрат;

- запуск документов первого этапа, ориентированных на краткосрочное оперативное планирование, отладка документооборота и специальных компьютерных программ;

- и далее - запуск новых плановых документов, переход по мере накопления достоверной информации о затратах и доходах от краткосрочного текущего планирования к бюджетированию квартальных и годовых периодов.

При организации системы финансового планирования за рубежом ориентируются на длительный период внедрения и освоения, величина которого зависит не от сложности или простоты системы, а главным образом от психологических факторов, определяющих адаптацию руководителей и персонала работать при регулярном четком контроле и анализе результатов их деятельности в дирекции или на совете директоров. Зарубежный опыт показывает, что замена почти бесконтрольной деятельности подразделений периодическим (еженедельным, ежедневным в зависимости от деятельности фирмы) четким контролем с анализом результатов и сводок на совете директоров сразу вызывает резкое психологическое противодействие попадающих «под колпак» бюджетной службы. При этом, чем менее эффективно работает подразделение, тем сильнее противодействие. Выражается оно обычно такими фразами: «сейчас ничего невозможно предсказать даже на неделю», «персонал перегружен и не может выполнять дополнительную работу», «нашему предприятию это не подходит» и т.д.

Как показывает зарубежная практика, систему финансового планирования наиболее целесообразно внедрять по этапам: сначала необходим хотя бы укрупненный, но регулярный план с оценкой доходности и эффективности. Затем появляется необходимость в периодической отчетности: как этот план выполняется. И только после этого руководство фирмой начинает требовать не только формальный отчет план/факт, но и анализ деятельности с прогнозом на будущее.

При организации системы финансового планирования наиболее часто возникают сложности при решении следующих вопросов:

- анализ и оценка фактических затрат по разным направлениям и подразделениям фирмы;

- состав документов для финансового планирования и их содержание;

- учет инфляции - в каких ценах разрабатывать план в текущих или «вздутых»;

- проблема дисконтирования доходов и затрат;

- как быть с «неучтенкой»;

- планирование чистого оборотного капитала и чистых активов;

- психологические факторы.

Отдельный вопрос о технических средствах и программном обеспечении. Практически без использования компьютерных систем обработки информации и подготовки финансовых отчетов рассматриваемая система будет малоэффективна. Дело в том, что в реальной ситуации ежедневно, еженедельно происходят изменения, оказывающие как существенное, так и не очень существенное влияние на финансовый план фирмы и отдельных подразделений. Пересчеты и внесение изменений при использовании компьютерных программ осуществляются быстро и четко. При ручном счете - это чрезвычайно трудоемко и становится нецелесообразным.

Какое использовать программное обеспечение? Зарубежный опыт в этой области показал, что в сегодняшней ситуации применение закрытых программ в финансовом планировании или неудобно или вообще невозможно. Hаиболее эффективным является использование программного обеспечения в электронных таблицах. Однако здесь тоже существуют варианты: глобальные программы - вся система в одной программе или набор локальных программ, который более приемлем для многопрофильных средних и мелких фирм.

3.2  Основные направления планирования и бюджетирования финансовой деятельности предприятия

Рассмотрим одно из возможных направлений совершенствования текущего планирования ОАО «порт Камбарка» – постановку системы бюджетирования.

Следует различать понятия «бюджет» и «бюджетирование». Бюджет – это насыщенный количественными показателями документ. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. В экономической литературе также существуют различные определения бюджетирования, каждое из которых зависит от того, каково назначение бюджета[24]. Бюджетирование – это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Бюджетирование является основой правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов)[25].

Для постановки системы бюджетирования на ОАО «порт Камбарка» и обеспечения ее эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных работ. Рассмотрим их более подробно.

Проектирование и утверждение финансовой структуры ОАО «порт Камбарка». Данный этап предполагает:

- составление перечня бизнес-процессов (виды хозяйственной деятельности, основные виды реализуемых изделий, работ и услуг) – анализ правового статуса структурных подразделений; проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений;

- определение типа организационной структуры управления компании – дивизиональная или линейно-функциональная;

- распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода);

- распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат;

- выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств;

- составление перечня центров ответственности;

- разработку положения о финансовой структуре предприятия.

Если говорить о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления, то предполагается, что на ОАО «порт Камбарка» развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ.

Определение технологии бюджетирования ОАО «порт Камбарка». В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность их составления для центров ответственности и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13