МЕНЮ


Фестивали и конкурсы
Семинары
Издания
О МОДНТ
Приглашения
Поздравляем

НАУЧНЫЕ РАБОТЫ


  • Инновационный менеджмент
  • Инвестиции
  • ИГП
  • Земельное право
  • Журналистика
  • Жилищное право
  • Радиоэлектроника
  • Психология
  • Программирование и комп-ры
  • Предпринимательство
  • Право
  • Политология
  • Полиграфия
  • Педагогика
  • Оккультизм и уфология
  • Начертательная геометрия
  • Бухучет управленчучет
  • Биология
  • Бизнес-план
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Банковское дело
  • АХД экпред финансы предприятий
  • Аудит
  • Ветеринария
  • Валютные отношения
  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Ботаника и сельское хозяйство
  • Биржевое дело
  • Банковское дело
  • Астрономия
  • Архитектура
  • Арбитражный процесс
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Административное право
  • Авиация и космонавтика
  • Кулинария
  • Наука и техника
  • Криминология
  • Криминалистика
  • Косметология
  • Коммуникации и связь
  • Кибернетика
  • Исторические личности
  • Информатика
  • Инвестиции
  • по Зоология
  • Журналистика
  • Карта сайта
  • Дипломная работа: Управление дебиторской задолженностью на материалах ООО "Торговый дом "Ресурс Поволжье"

    В качестве мотивации наиболее часто сегодня на практике используют следующие системы мотивации менеджеров:

    ·  измерение результата продаж менеджера не по факту подписания договора продажи товара, а по факту оплаты;

    ·  разная шкала процентов, получаемых менеджером от объема продаж в зависимости от срока оплаты;

    ·  система бонусов за своевременную оплату.

    Здесь может использоваться единый бонус, который выплачивается по результатам месяца, если сумма задолженностей просроченных более, чем на заданный срок, не превышает определенной величины. Либо это может быть шкала бонусов, где каждому бонусу соответствуют величина задолженности или ее срок, а возможно и то и другое.

    На практике, кроме поощрений часто используется штраф или даже система (шкала) таких штрафов, аналогичная бонусам. Часто штрафные санкции оказываются гораздо жестче причитающихся бонусов. Такая ситуация обосновывалась тем, что получение денег вовремя - это обязанность менеджера, а вот просрочки платежей – это потери для компании. В этом случае демотивируют менеджеров ситуации, когда размеры штрафов за просроченные задолженности по конкретным клиентам практически сводят на нет все бонусы, полученные за хорошие показатели продаж. Выходит, что, наказывая за одно, мы полностью нейтрализуем поощрение, полученное за другие реальные заслуги. Но те заслуги целиком и полностью зависели от эффективности менеджера, а вот, что касается оплат, тут далеко не все всегда однозначно.

    Для эффективной мотивации важно, чтобы менеджер прилагал максимум усилий к сокращению сроков и сумм задолженностей, но при этом не был наказан за ситуации, когда все было с его стороны сделано, но клиент задерживает оплату по иным не зависящим от менеджера причинам.

    Также необходимо четко определить те группы клиентов и ситуации, по которым могут идти особые условия. По этим ситуациям решения по должникам принимаются на уровне руководства или совместно с руководством.

    Что еще демотивирует менеджеров? Когда от них требуют решения вопроса задолженности по клиенту уровня VIP, но про которого все хорошо знают, что он платит поздно, но больше всех или просто важен по другим причинам. И все при этом знают, что отсрочки идут с разрешения руководства и по договоренностям на более высоком уровне. Только вот менеджер оказывается оштрафован согласно общей системе.

    В мировой и нашей практике уже наработаны и существуют определенные схемы возвращения долгов. Однако, у каждой компании в зависимости от специфики ее деятельности, возможностей, стратегии и сложившийся ситуации могут быть свои особенности. Например, если компания с твердой позицией на рынке, наработанной клиентской базой и популярным брендом, и может себе позволить занять жесткую позицию, то для компании только развивающей клиентскую базу такая позиция будет неприемлема. Так как именно определенная лояльность к клиентам и может стать одним из главных ее конкурентных преимуществ. С другой стороны, если компания борется за упрочнение своих позиций и стремится к развитию, то неграмотное планирование задолженностей может привести к полному финансовому кризису [28].

    И все же в любой ситуации, связанной с возвращением дебиторских задолженностей, важно помнить, что речь идет не просто о возвращении денег, но и сохранении клиентских связей.

    Поэтому чаще всего применяют популярную универсальную схему сочетания кнута и пряника. Пряником могут выступать определенные бонусы за период, а также, например, скидки за досрочную оплату счетов.

    Однако, при этом необходимо очень четко просчитать экономическую выгодность и целесообразность для компании таких скидок.

    Так, по расчетам одной консалтинговой компании, такая схема может выглядеть следующим образом. Рассматривалась ситуация, когда компания предлагает скидку в 2,5% при оплате в течение семи или десяти дней с даты, указанной в счете. В этом случае, если покупатель оплачивает счет на два месяца раньше, то без стимулирования это равноценно 15% годовых. Эта цифра рассчитывалась так: затраты в 2,5% с целью получения оплаты на два месяца раньше надо умножить на шесть, чтобы получить стоимость скидки в годовом масштабе. Затем ее сравнивали с альтернативной стоимостью соответственно увеличенного овердрафта. Выходило, что в определенных случаях это целесообразно и оправданно. Однако если в результате 2,5%-ной скидки за быструю оплату покупатель платит лишь на месяц раньше, то это будет стоить поставщику 30% годовых, что уже дорого.

    Также практики отмечают, что в реальности возникают и ситуации, когда некоторые крупные покупатели оплачивали свои счета, к примеру, через месяц. Но при этом автоматически вычитали скидку за быструю оплату. По сути, нужно было либо конфликтовать с клиентом, либо смиряться со сложившийся ситуацией. Как правило, менеджеры, не желая портить отношения с важным клиентом, выбирали второй вариант.

    Безусловно, такая ситуация не эффективна ни для мотивации, ни для работы компании в целом.

    Кроме того, клиенты, часто осознав, что скидка возможна, пытаются настаивать на ее предоставлении независимо от сроков оплаты.

    Еще следует отметить, что по опыту большинства компаний, более результативными оказывались методы «кнута». Это, безусловно, связано с тем, что выгода от несвоевременной оплаты часто оказывается более очевидна, чем выгода от выполнения обязательств, выплачиваемая в виде бонусов или иных поощрений. Задержка платежа – это, по сути, беспроцентный кредит, которым и пользуются недобросовестные должники.

    Как вариант, используются кредитные лимиты, определяющие максимальный размер разрешенного кредита. Такой лимит можно установить на каждого корпоративного клиента. Если в результате выполнения очередного заказа этот лимит будет превышен, следует связаться с клиентом и предупредить, что прежде, чем будет выполнен следующий заказ, необходимо погасить текущую задолженность.

    Чтобы выработать разумную стратегию поведения с должником, прежде всего, нужно выяснить, почему он не платит. Далеко не все компании имею настолько устойчивое финансовое положение, чтобы легко и одновременно производить оплаты по различным обязательствам. В этом случае составляется очередность платежей. Вопрос в том, какое место компания будет занимать в этой очереди. На очередность влияют следующие факторы [36]:

    ·  договоренности и личные отношения между руководителями компаний;

    ·  статус компании на рынке;

    ·  значимость и имидж компании в глазах конкретного клиента;

    ·  значимость деловых отношений и партнерства с компанией для бизнеса клиента;

    ·  конкурентоспособность компании, товара и предложений;

    ·  привлекательность сотрудничества с компанией;

    ·  деловые и личные отношения, сложившиеся с представителями клиента, ответственными за финансовые вопросы;

    ·  четкость договоров и договоренностей;

    ·  наличие мотивирующих стимулов;

    ·  настойчивость сотрудников.

    Из этих пунктов не трудно заметить, что решающими факторами будут аспекты, связанные с улучшением имиджа компании на рынке и конкурентоспособностью ее предложений, а также возможностью предложить привлекательные формы сотрудничества или особый товар. Часто компания и ее менеджеры считают финансовый вопрос и финансовую лояльность единственным элементом своей конкурентоспособности и пытаются создать клиенту лояльные условия взаиморасчетов. Однако, подобная стратегия не способствует улучшению имиджа компании и не ведет ее к финансовой устойчивости. Гораздо важнее искать иные преимущества и мотивы для сотрудничества. Здесь важно обратить внимание, что недостаточно только создать привлекательные условия или предложения, нужно их активно презентовать своим клиентам, формирую у них должный имидж компании и ее предложений.

    Можно наблюдать и другую ситуацию, когда клиент за счет компании стремится обеспечить комфорт своему бизнесу. В этом случае именно настойчивость и постоянные напоминания лишат его это комфорта и заставят пересмотреть взаимоотношения с компанией. И чем активнее в этом менеджеры, тем выше шансы ускорить оплату. Кроме того, если такой клиент снова обращается к услугам компании, ее представители, в свою очередь, также могут рассказать о финансовых трудностях и невозможности продолжить сотрудничество без предыдущего платежа.

    Возможна ситуация, когда должник действительно испытывает финансовые проблемы. Но даже в этой ситуации, необходимо помнить, что до объявления банкротства, предприятие платить может и должно. Другое дело, что оно будет стремиться за счет задержки именно оплат решать свои финансовые проблемы. Безусловно, в особых ситуациях можно пойти на встречу, однако, если это станет нормой, то скоро таких клиентов будет становиться все больше и больше. И если в качестве аргумента о невозможности платить, используют именно финансовые трудности, необходимо без эмоций воспринять эту информацию и не вступать в долгие рассуждения. Главная задача перевести обсуждение вопроса к возможности оплаты и условий, при которых это будет возможно. То есть речь идет о том, чтобы обсудить разумные сроки платежа.

    Есть также среди должников целый ряд компаний, для которых это стиль работы. Такие организации вполне осознанно выбирают тактику платить только после многочисленных напоминаний. Они действуют по принципу: кто платит позже, тот платит меньше. В этом случае у представителей компании есть возможность воздействовать только двумя способами: «надоедать» или мотивировать. Крайним случаем, может быть ужесточение условий договора с наложением штрафных санкций. Однако, это может грозить если и не потерей клиента, то значительным ухудшением отношений с ним.

    Среди клиентов могут быть и предприятия, которые делают это ненамеренно. Они просто склонны безответственно и небрежно относиться к платежным документам. В этом случае будет нелегко установить, действительно ли причина задержек платежей в беспорядке в компании или это сознательные действия. Безусловно, такого должника необходимо взять на контроль, интересоваться, как обстоят дела и продвигается вопрос оплаты, выявить ответственных лиц и постараться наладить с ними отношения.

    Ну и самый неприятный случай, когда организация сталкивается с откровенным мошенничеством. Это когда клиент намеренно не платит и платить не собирается. Стратегия поведения в этом случае будет определяться главным образом суммой долга.

    Работа с дебиторскими задолженностями должна быть значимой частью ключевых задач менеджера. Проводиться она должна запланированно и систематически. Как только пошел отсчет времени оплаты, у менеджера четко должны быть определены все даты контактов напоминания и решительных мер. Также четко необходимо определить группы клиентов, исходя из информации их финансовой предистории взаиморасчетов с компании. Для каждой группы необходимо выбрать стиль общения от мягкого напоминания, до четкого жестокого уведомления об определенных действиях со стороны компании. Также важно определить крайние сроки и максимальную сумму кредитования, мотивацию и ваши действия в случае невыполнения.

    Первые же напоминания должны идти в первый же день просрочки. Это показывает ваше серьезное отношение и то, что процесс держится под контролем. При телефонном напоминании, даже если с клиентом установлены непринужденные отношения, желательно сразу настроить его на деловой лад. В самом послании (устном или письменном) рекомендуется не просто напомнить о сроке оплаты, но и целесообразно осведомиться о наличии какой-либо причины неплатежа и попросить немедленно сообщить о ней. При отправке сообщений по электронной почте или почтой обычной, важно обратить внимание на качество исполнения. Речь идет о форме и стиле письма, а также качестве носителей, на которых оно передается. Важно также убедиться в получении письма соответствующими лицами.

    Очень важно выяснить фамилию, должность и адрес лица, ответственного за оплату. Наиболее эффективны напоминания, адресованные конкретным лицам.

    Если платеж не поступил в установленный срок после напоминания об оплате, следует позвонить лицу, ответственному за платежи. При неудовлетворительном ответе нужно позвонить менеджеру, делавшему заказ, и попросить произвести оплату без дальнейших задержек. Если появляются какие-либо отговорки, причины или оправдания, с ними нужно разбираться немедленно. Возможно, потребуется выход на руководителя.

    Если платеж не приходит, надо в течение нескольких дней предпринять дальнейшие действия. Промедление в этом вопросе будет свидетельствовать о нерешительности и неуверенности. Это может привести к еще большей задержке оплаты или полному снижению вероятности ее получения. Дальше необходимо действовать согласно стратегии, выработанной в отношении данной клиентской группы.

    Очень важно, чтобы сотрудники могли проконсультироваться с руководством и получить нужную поддержку в случае сложных ситуаций. Надо стремиться в компании к открытому обсуждению этих проблем и искать вместе правильные решения, которые позволят сократить дебиторские задолженности и при этом не потерять клиента.

    Безусловно, важным элементом являются все предупредительные меры, включая и форму договора. Однако, в реальной практике работы компаний, часто большое значение имеют не договора, а личные договоренности. Поэтому наибольшее значение необходимо придавать договоренностям и созданию такой системы отношений, при которой предложения компании и отношения с ней будут интересны и привлекательны для клиента, а обман и некорректность финансовых отношений, станут не выгодны. Речь идет о целом комплексе мер по укреплению позиции компании на рынке и ее партнерской привлекательности.


    Заключение

    Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

    Дебиторская задолженность - естественный, объективный процесс хозяйственной деятельности предприятий. Она возникает при следующих обстоятельствах:

    -  коммерческое кредитование поставщиком покупателя, т.е. при отсрочке платежа;

    -  несвоевременная оплата, т.е. при просрочке платежа;

    -  недостачи, растраты, хищения;

    -  поставки недоброкачественной или некомплектной продукции;

    -  другие случаи.

    Дебиторская задолженность в основном это - неполученная часть выручки от продаж. Дебиторская задолженность также может быть следствием причинения вреда и иных оснований. Дебиторская задолженность предприятия в целом является одним из видов его оборотных активов.

    В соответствии с бухгалтерской отчетностью в составе дебиторской задолженности учитывается следующее:

    -  задолженность покупателей и заказчиков;

    -  векселя к получению;

    -  задолженность дочерних и зависимых обществ;

    -  задолженность учредителей по взносам в уставный капитал;

    -  авансы выданные;

    -  прочие дебиторы.

    В большинстве случаев задолженность покупателей и заказчиков является наибольшей и достигает 90% и более всей дебиторской задолженности.

    Политика в области управления дебиторской задолженностью может включать следующее:

    1) сквозной анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения и по перечню дебиторов с выявлением сомнительной и безнадежной задолженности;

    2) деление покупателей на три группы в зависимости от возможности применения к ним трех вариантов расчетов: предоплата, другие формы расчетов, отсрочка платежа; это должно быть сделано с учетом объема продаж по каждому из них, их платежеспособности, истории взаимоотношений с каждым предприятием;

    3) определение ценовой политики в отношении каждой из трех групп покупателей с учетом возможности предоставления скидок и их размера; выявление на этой основе (с точки зрения оплаты) невыгодной продукции;

    4) определение условий (сроков, размера и др.) коммерческого кредита, предоставляемого при отсрочке платежа различным покупателям;

    5) выявление возможностей использования векселей при отсрочке платежа и их условий;

    6) выявление возможностей возникновения сомнительной (просроченной и безнадежной) дебиторской задолженности и возможных допустимых убытков при этом; выявление на этой основе способов получения долгов и уменьшения безнадежной задолженности; определение реальной (рыночной) стоимости дебиторской задолженности (своевременное образование резервов по сомнительным долгам);

    7) выяснение ситуаций, при которых возможны продажа или залог дебиторской задолженности и условий этого;

    8) прогнозирование поступления дебиторской задолженности и определение способов ее получения на основе коэффициента инкассации и других механизмов.

    Основными задачами управления дебиторской задолженностью являются:

    -  недопущение неплатежей покупателями и, следовательно, образование просроченной дебиторской задолженности; по каждому случаю неплатежей должны быть приняты соответствующие меры;

    -  разработка четкой стратегии и тактики коммерческого кредитования и внедрение в практику работы предприятия с целью обеспечения эффективной политики продаж и реализации продукции;

    -  прогнозирование и обеспечение своевременного поступления дебиторской задолженности;

    -  постоянный сквозной анализ дебиторской задолженности.

    Именно полнотой решения этих задач будет определяться эффективность управления дебиторской задолженностью.

    Среди проблемы управления дебиторской задолженностью ООО «ТД «Ресурс Поволжье» было выделено:

    -  нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниями-дебиторами;

    -  не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью;

    -  отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;

    -  не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования;

    -  функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.

    Для решения проблем управления дебиторской задолженностью в ООО «ТД «Ресурс Поволжье» было предложено:

    1) Для контроля и планирования дебиторской задолженности на предприятии должна быть налажена работа по получению следующей информации:

    -  данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на настоящий момент;

    -  время просрочки платежа по каждому из счетов;

    -  размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;

    -  кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита).

    2) Автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью. Основная причина, по которой ООО «ТД «Ресурс Поволжье» должен отказаться от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения.

    3) Снизить риск несвоевременного возврата денежных средств и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской задолженности. Страхование дебиторской задолженности предполагает страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств покупателем или его банкротства. Безусловно, страхование дебиторской задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний. Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую компанию.


    Список использованной литературы

    1.  Гражданский Кодекс РФ. Части 1 и 2. – М.: ИНФРА-М. – НОРМА, 2006. - 560с.

    2.  Федеральный Закон «Об аудиторской деятельности» от 8 июля 2001г. №129-ФЗ в ред. с изм. доп. от 23 июля 1998 г. № 123-ФЗ, от 28 марта 2002 г. № 32-ФЗ и 1.01.03 г. № 129. (с посл. изменен. и дополн.).- 52 с.

    3.  Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ в ред. с изм. доп. От 31.12.2004 г. № 220-ФЗ. – 45 с.

    4.  Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций, утверждённые приказам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству от 23 января 2001г. №16. -25 с.

    5.  Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса” (утвержденные распоряжением федерального управления №31-р от 12.08.1994 г.). -31 с.

    6.  Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению/ Под ред. Г.П. Иванова. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 320 с.

    7.  Артёменко В.Г. Беллендир М. Финансовый анализ. - М.: Дело и сервис, 1999. - 160с.

    8.  Аудит: Учебник для ВУЗов/ В.А. Подольский, Г.П. Поляк, А А. Савин и др. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 655 с.

    9.  Базаров М.К., Рождествина Т.Г.,Терновая Т.А., Торшина Т.А. Оценка финансового состояния предприятия методом дискриминантного анализа.//Вестник Российской академии сельскохозяйственных наук.- 2005.- № 3.- С.23-24.

    10.  Березина М.П. Безналичные расчеты в России: особенности организации и направления развития // Финансы.- 2001.- №4.- С. 20-25.

    11.  Безрученко Г., Горбатова Л. Отражение неденежных расчетов в бухгалтерском учете: российская практика // Вопросы экономики.- 2000.- №5.- С.113.

    12.  Бланк И.А. Финансовый менеджмент. – Киев: Эльга, 2005. – 656 с.

    13.  Воробьев А.Д. Проблемы стабилизации денежного обращения в России // Вопросы экономики.- 2003.- №3.- С. 22.

    14.  Вахрушина Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью // Финансовый директор № 5, 2005.- С. 23-28.

    15.  Вишневская И. Как управлять задолженностью // http://www.2kaudit.ru/obzor.php?id=8.

    16.  Головин А.А., Прохамчук М.А. Оценка вероятности банкротства предприятий // Аграрная наука.- 2006.- №9.- С. 12-14.

    17.  Донцова Л.В. Никифорова Н. Анализ финансовой отчетности. - М.: Дело и сервис, 2005. - 336 с.

    18.  Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- М.: Экоперспектива, 2001. – 576 с.

    19.  Жилкина А.Н. Финансовое планирование на предприятии.- М.: Благовест, 2004. – 248 с.

    20.  Иванова Л.И. Анализ финансовой отчётности. – Ульяновск: УГСХА, 2003 г. - 269 с.

    21.  Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. –М: Финансы и статистика, 2001г. –424 с.

    22.  Кукукина И.Г. Учет и анализ банкротств. – М.: Финансы и статистика, 2004.-312 с.

    23.  Макарьева В.И., Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 264 с.

    24.  Малявкина Л.И. Оценка и инвентаризация активов и пассивов организации // Бухгалтерский учёт.- 2001.- №24.- С. 24-35.

    25.  Овчинникова Т.И. Дискриминантная модель интегральной оценки финансового состояния предприятия //Финансовый менеджмент.- 2006.- №5.- С. 27-35.

    26.  Патласов О. Диагностика финансового состояния сельхозорганизаций //АПК: экономика, управление.- 2006.- №11.- С. 22-25.

    27.  Патласов О. Индикаторы банкротства сельхозорганизаций //АПК: экономика, управление.- 2005.- №10.- С. 32-39.

    28.  Покудов А. Приемы эффективного управления дебиторской задолженностью на предприятии // http://www.b-seminar.ru/article/show/202.htm

    29.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. – Минск: Новое знание, 2005.- 668 с.

    30.  Смирнов А.А. Статистическая обработка экономической информации: Учебное пособие. – Ульяновск: УГСХА, 2001. – 206 с.

    31.  Соколов Я.В., Пятов М.Л. Построение актива баланса по признаку права собственности и его анализ // Бухгалтерский учёт.- 2003.- №13.- С. 65-70.

    32.  Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика.- М.: Перспектива, 2001.- 548 с.

    33.  Финансы: Учебное пособие/ Под ред. А.М. Ковалёвой. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 416 с.

    34.  Хицков И. Диагностика в антикризисном управлении // АПК: экономика, управление.- 2006.- №10.- С.25-27.

    35.  Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 2001.- 208 с.

    36.  Щербаков В.А. Политика управления дебиторской задолженностью // http://www.iteam.ru/publications/finances/section_30/article_2998/


    Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14


    Приглашения

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хорового искусства в АНДОРРЕ «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»




    Copyright © 2012 г.
    При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.