Отчет по практике: Структура аппарата управления банка, принципы его организации в Филиале АО "АТФ Банк" в городе Семей

-  Символ кассового плана 20

2. Денег, выданных под отчет, недостаточно и расходные операции покрывают за счет текущих покупок.

Таблица 12 - Пример 2. Условия валютных операций

2.1. Выдача наличных денег из кассы банка под отчет кассирам обменных пунктов (подкрепление обменному пункту):

Дт 1003

Кт 1001 200000 тенге (символ 39), 2000$, 50RR

2.2. Возврат в кассу банка денег, выданных под отчет:

Дт 1001

Кт 1003 0 тенге, 100$, 50RR

Символ кассового плана 17.

2.3. Продажа валюты обменным пунктом за тенге:

-  отражение в «свернутом» виде по видам валют отдельно (разница между суммой проданной и купленной валюты: 1900=3400-1500):

Дт 1858

Кт 1003 1900$ (279680 тенге)

-  тенговое поступление (покрытие) проданной валюты отражается в свернутом виде:

Дт 1001

Кт 2859 244200=(503200 (3400*148)-219000 (1500*146))-40000

Символ кассового плана 09

2.4. Покупка валюты обменным пунктом за тенге:

-  отражение в «свернутом» виде по видам валют отдельно (разница между суммой купленной и проданной валюты:60000-0=60000):

Дт 1001

Кт 2858 60000 росс. руб.(318000 тенге)

-  тенговое покрытие купленной валюты (в пределах остатка на подотчетном счете):

Дт 1859

Кт 1003 200000 тенге

-  оставшаяся сумма тенгового покрытия купленной валюты выравнивается за счет контрстоимости большей проданной валюты (60000 росс руб. * курс 4=240000 тенге-200000 тенге=40000 тенге):

Дт 1859

Кт 2859 40000 тенге

2.5. Доходы от купли-продажи долларов США и российских рублей:

Дт 2859

Кт 4530 4520 тенге

Дт 1859

Кт 4530 78000 тенге

9.  Банковский менеджмент

Кодекс корпоративного управления акционерного общества «АТФ Банк» является основополагающим документом, определяющем основные принципы и стандарты, используемые в управлении акционерным обществом «АТФ Банк», в том числе взаимоотношения между Советом директоров и Правлением банка, акционерами и должностными лицами банка, а также порядок функционирования и принятия решений органами банка (Приложение 97).

Основная цель применения стандартов корпоративного управления – это защита интересов акционеров банка. Корпоративное управление направлено на обеспечение высокого уровня деловой этики в отношениях между акционерами банка, его органами и должностными лицами банка, а также в отношениях банка (его органов, должностных лиц и сотрудников) с третьими лицами.

Кодекс разработан в соответствии с положениями и требованиями действующего законодательства Республики Казахстан, с учетом сложившейся международной практики корпоративного управления, этических норм, конкретных условий деятельности банка на текущем этапе развития.

Кодекс корпоративного управления является публичным документом банка.

Принципы корпоративного управления – это основополагающие начала, которыми руководствуется банк в процессе формирования, функционирования и совершенствования своей системы корпоративного управления. Основные принципы корпоративного управления банка:

- равенство;

- подотчетность;

- управляемость;

- открытость;

- прозрачность;

- контрольность;

- эффективность;

- ответственность;

- подконтрольность.

Корпоративное управление банка, прежде всего, основывается на уважении прав и законных интересов всех его акционеров и статуса самого Банка и направлено на достижение роста эффективности деятельности банка, в том числе роста активов банка, создание рабочих мест и поддержание финансовой стабильности и прибыльности банка. Принципы корпоративного управления направлены на создание доверия в отношениях, возникающих в связи с управлением банком.

Банк регулирует деятельность всех органов и структурных подразделений банка в целях объединения и направленности деятельности каждого отдельного подразделения в интересах банка и в рамках проводимой им политики. Данные интересы касаются управления по работе персонала, управления кредитной и депозитной политикой, валютными курсами банка, управления ликвидностью, доходностью, долговой нагрузкой, достаточностью собственных средств его филиалов и подразделений.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью банка осуществляется Службой внутреннего аудита, являющейся органом банка – департаментом внутреннего контроля и аудита в соответствии с утвержденной советом директоров политикой банка по внутреннему контролю, плану работы, а также независимой аудиторской организацией (аудитором).

Департамент внутреннего контроля и аудита непосредственно подчиняется Совету директоров и отчитывается перед ним после проверок (ревизий). Все отчеты о проверках подразделений банка рассматриваются в оптимальные сроки на заседании Совета директоров, с учетом принятого Правлением решения. Результаты проверок Департамента внутреннего контроля и аудита отражаются в протоколах заседания совета директоров банка для полного контроля за устранением и недопущением недостатков, нарушений в будущем (Приложение 98).

Банк обеспечивает создание и эффективное функционирование системы внутреннего контроля посредством систематического и эффективного контроля за осуществлением всех финансово- хозяйственных операций банка, проведением проверок (ревизии) на регулярной основе всех структурных подразделений банка, включая филиалы и дочерние организации.

По итогам проверок департаментом внутреннего контроля и аудита готовятся предложения по устранению выявленных недостатков, которые являются обязательными для подразделений, при этом способы и условия их осуществления определяются непосредственно подразделениями банка.

Банк разграничивает компетенцию входящих в систему контроля за финансово-хозяйственной деятельностью банка органов и лиц, осуществляющих разработку, утверждение советом директоров, применение и оценку эффективности процедур внутреннего контроля.

Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью банка обеспечивает надлежащее исполнение стратегии развития банка, утвержденной советом директоров, плана капитальных вложений, бизнес-плана, бюджета банка, эффективного функционирования системы внутреннего контроля в подразделениях, соответствующий уровень владения персоналом банка знаниями нормативных правовых актов, регулирующих банковскую деятельность, международных стандартов, выявление дополнительных рисков банка, связанных с внедрением новых видов банковских услуг, улучшение системы учета и отчетности банка (обработки данных), ограничение риска конфликта интересов.

Работники Департамента внутреннего контроля и аудита обладают опытом работы и необходимыми знаниями о деятельности подразделений банка, в которых проводятся проверки, знают процедуры проведения аудита. Департамент внутреннего контроля и аудита периодически, но не менее чем, как правило, один раз в год, согласно заданию проводит плановые и внеплановые внутренние аудиторские проверки подразделений и отдельных сотрудников банка, осуществляющих функции по совершению банковских операций, в том числе в целях улучшения систем управления рисками и внутреннего контроля, ведет учет и мониторинг выявленных нарушений при осуществлении операций и представляет информацию о таких нарушениях совету директоров.

Департамент внутреннего контроля и аудита проверяет операции банка в целях выявления и предотвращения случаев манипуляций с доходами и принятия риска, неадекватного размеру собственного капитала и доходов банка.

Внутренними правилами банка предусматривается право Департамента внутреннего контроля и аудита доступа ко всем необходимым документам, связанным с деятельностью проверяемого подразделения, в том числе, имеющим режим конфиденциальности.

Департамент внутреннего контроля и аудита участвует в обсуждении вопросов о внедрении новых продуктов или услуг, согласовывает представляемые структурными подразделениями банка внутренние положения, технические порядки и т.д. на соответствие требованиям законодательства Республики Казахстан и системе внутреннего контроля банка, рискам.

Департамент внутреннего контроля и аудита взаимодействует с департаментом риск-менеджмента в части соблюдения принципов и процедур управления рисками и внутреннего контроля в Банке, органами государственного регулирования и надзора по вопросам пруденциальной деятельности, достоверности учета и отчетности, организации внутреннего аудита в Банке, проводит совместные встречи с внешними аудиторами для обсуждения недостатков в системе внутреннего контроля банка.

Риск-менеджмент представляет систему управления риском и экономическими (точнее финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, и включает стратегию и тактику управленческих действий.

Под стратегией управления имеются в виду направления и способы использования средств для достижения поставленной цели. Каждому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия лучшего решения. Стратегия помогает сконцентрировать усилия на различных вариантах решения, не противоречащих генеральной линии стратегии и отбросить все остальные варианты. После достижения поставленной цели данная стратегия прекращает свое существование, поскольку новые цели выдвигают задачу разработки новой стратегии.

Тактика - практические методы и приемы менеджмента для достижения установленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и самых конструктивных в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Объектом управления в риск-менеджменте выступают рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К таким экономическим отношениям относятся связи между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями, конкурентами и т.д.

Субъект управления в риск-менеджменте - группа руководителей (финансовый менеджер, специалист по страхованию и т.д.), которая посредством различных вариантов своего воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления. Этот процесс может осуществляться только при условии циркулирования необходимой информации между субъектом и объектом управления.

Различают следующие функции риск-менеджмента:

- объекта управления, куда относится организация разрешения риска; рисковых вложений капитала; работ по снижению величины риска; процесса страхования рисков; экономических отношений и связей между субъектами хозяйственного процесса.

- субъекта управления, в рамках которых прогнозирование, организация, координация, регулирование, стимулирование, контроль.

В риск-менеджменте готовых рецептов нет и быть не может. Но зная его методы, приемы, способы решения тех или иных хозяйственных задач, можно добиваться ощутимого успеха в конкретной ситуации.

Особую роль в решении рисковых задач играют интуиция менеджера и инсайт. Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса. Инсайт - сознание решения конкретной проблемы. В момент инсайта решение осознается ясно, однако эта отчетливость часто носит кратковременный характер. Поэтому необходима сознательная фиксация решения.

Риск-менеджмент имеет свою систему эвристических правил и приемов для принятия решения в условиях риска:

- Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал.

- Всегда надо думать о последствиях риска.

- Положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения.

- Нельзя рисковать многим ради малого.

- При наличии сомнения принимаются отрицательные решения.

- Нельзя думать, что всегда существует только одно решение, возможно, что есть и другие варианты.

Прежде чем принять решение о рисковом вложении капитала, финансовый менеджер должен определить максимальный объем убытка по данному риску; сопоставить его с объемом вкладываемого капитала; сравнить его со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству инвестора. Объем убытка от вложения капитала может быть равен объему данного капитала, быть меньше его или больше.

Организация риск-менеджмента предполагает определение органа управления риском, которым может быть финансовый менеджер, менеджер по риску или соответствующий аппарат управления, скажем, отдел рисковых вложений капитала, который должен осуществлять следующие функции:

- проводить венчурные и портфельные инвестиции, то есть рисковые вложения в соответствии с действующим законодательством и уставом хозяйствующего субъекта;

- разрабатывать программу рисковой инвестиционной деятельности;

- собирать, анализировать, обрабатывать и хранить информацию об окружающей обстановке;

- определить степень и стоимость рисков, стратегию и приемы управления;

- разрабатывать программу рисковых решений и организовывать ее выполнение, включая контроль и анализ результатов;

- осуществлять страховую деятельность, заключать договоры страхования и перестрахования, проводить страховые и перестраховочные операции;

- разрабатывать условия страхования и перестрахования, устанавливать размеры тарифных ставок по страховым операциям;

- выдавать гарантию по поручительству отечественных и иностранных компаний, производить возмещение убытков за их счет, поручать другим лицам исполнение аналогичных функций за рубежом;

- вести соответствующую бухгалтерскую, статистическую и оперативную отчетность по рисковым вложениям капитала.

Стратегия риск-менеджмента - это искусство управления риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемов его снижения. Эта стратегия включает правила, на основе которых принимаются рисковые решения и способы выбора их варианта.

В стратегии риск-менеджмента применяются следующие правила:

- максимум выигрыша,

- оптимальная вероятность результата,

- оптимальная колеблемость результата,

- оптимальное сочетание выигрыша и величины риска.

Потери, которые могут быть в банковской деятельности, целесообразно разделять на материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.

Материальные виды потерь проявляются в непредусмотренных проектом дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, неэффективной кредитной или депозитной политики относительно одного из нововведенных видов продуктов, энергии и т.д. По отношению к каждому отдельному из перечисленных видов потерь используются свои единицы измерения.

Трудовые потери представляют потери рабочего времени, вызванные случайными, непредвиденными обстоятельствами. В непосредственном измерении трудовые потери выражаются в человеко-часах, человеко-днях или просто часах рабочего времени. Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем умножения трудочасов на стоимость (цену) одного часа.

Финансовые потери - это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг. Кроме того, финансовые потери могут быть при недополучении или неполучении денег из предусмотренных источников, при невозврате долгов, просрочки платежей, отчисления на провизии по займам клиентам, валютные риски и т.д.. Особые виды денежного ущерба связаны с инфляцией, изменением валютного курса, дополнительным к узаконенному изъятием средств банка в государственный (республиканский, местный) бюджет. Наряду с безвозвратными могут быть и временные финансовые потери, обусловленные замораживанием счетов, несвоевременной выдачей средств, отсрочкой выплаты долгов.

Потери времени существуют тогда, когда процесс банковской деятельности идет медленнее, чем было намечено или затрудняется санкциями Правительства РК. Прямая оценка таких потерь осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах запаздывания в получении намеченного результата. Чтобы перевести оценку потерь времени в стоимостное измерение, необходимо установить, к каким потерям дохода, прибыли от деятельности способны приводить случайные потери времени.

Специальные виды потерь имеют место в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу банка, а также вследствие других неблагоприятных социальных и морально-психологических последствий. Чаще всего специальные виды потерь крайне трудно определить в количественном, тем более в стоимостном выражении.

Успех работы «АТФ Банка» обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления банком предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей - персоналом банка.

Вполне естественно, что в каждом банке возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Реализуемые возможности управленческого учета обеспечивают планирование потребностей в персонале, управление компетенциями и аттестациями персонала, планирование повышения квалификации и переподготовки персонала, управление финансовой мотивацией работников и управленческий расчет заработной платы, ведение учета кадров в рамках предприятия и подбор кадров, а также планирование занятости персонала.

Кадровый план это инструмент планирования персонала, позволяющий составить следующие планы:

-  Организационно-должностной состав (количество работников по подразделениям и должностям).

-  Событийный план изменений организационно-должностного состава и затрат на персонал – календарь корпоративных событий на 2011 год (Приложение 99).

-  Затраты на оплату труда работников.

Принцип планирования издержек, заложенный в планирование позволяет формировать или распределять фонд оплаты труда. Благодаря системе утверждения изменений кадрового плана и возможности параллельного планирования поддерживается возможность автоматизировать планирование персонала на таких предприятиях, где функция планирования делегирована нескольким лицам.

Инструмент утверждения изменений кадрового плана - это инструмент поддержки принятия решений для утверждения изменений кадрового плана.

При помощи этого инструмента менеджер может проконтролировать изменения кадрового плана и утвердить их, а также оперативно редактировать документы с изменениями. Благодаря справкам об изменениях и затратах на персонал, менеджер получает исчерпывающую информацию для принятия решения.

Для исчисления фондов оплаты труда используются плановые ежемесячные затраты, назначенные кадровым планом.

Для управления мотивацией менеджеров и рядовых работников в схему оплаты труда включают зависимость уровня дохода от результатов работы.

Система моделирования схем мотивации позволяет:

-  формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий;

-  вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы;

-  вводить привычные названия для результатов работы.

Схема мотивации является основанием для расчета управленческой зарплаты и ввода данных, необходимых для ее расчета.

Для оценки персонала применяются критерии оценки, формализованные и единые для всей компании. Такие критерии называют компетенциями.

Управление компетенциями позволяет:

1.  моделировать компетенции и формализовать оценки компетенций;

2.  создавать список должностных компетенций;

3.  проводить аттестацию работников по компетенциям.

Программа аттестации (балловая система надбавок) разработан для управления аттестациями работников. В едином интерфейсе реализована возможность проводить следующие работы:

-  контролировать оценки работников;

-  назначать аттестации;

-  контролировать проведение аттестаций;

-  анализировать оценки компетенций.

Основные требования к персоналу Филиала АО «АТФ Банка» определены Типовыми должностными инструкциями главного/ведущего специалиста/специалиста – менеджера управления/отдела/сектора розничных продаж розничного центра/центра банковского облуживания (Приложение 100, 101, 102, 103).

Целью финансового менеджмента является управление движением финансовых ресурсов, которое осуществляется с помощью разных приемов. Общим содержанием всех приемов финансового менеджмента является воздействие финансовых отношений на величину финансовых ресурсов. К приемам управления движением финансовых ресурсов и капитала относятся: системы расчетов и их формы; кредитование и его формы; депозиты и вклады (в том числе в драгоценные металлы и за рубежом); операции с валютой; страхование (включая хеджирование); залоговые операции; трансферт; трастовые операции; текущая аренда; лизинг; селенг; инжиниринг; транстинг; фрэнчайзинг; эккаутинг.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия - это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководств экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного ох действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Основные стратегические моменты достижения успеха в бизнесе АО «АТФ Банка», его цели и задачи представлены в «Стратегическом меморандуме АО «АТФ Банка на 2007-2009 годы».