Курсовая работа: Анализ системы мотивации персонала предприятия
На
основе использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационные
модели:
— рациональная
человеческая модель — для мотивации людей использует комбинацию финансовых
наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута» (рис. 1.7). [7, с. 60]
Рис. 1.7.
Рациональная модель
В
некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а
в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на
отношения людей;
— модель
человеческих взаимоотношений (Э.Майо) предполагает, что производительность
зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов,
как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных
потребностей (рис. 1.8).
Рис. 1.8. Мотивационная модель человеческих отношений.
Этот
подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же,
считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения,
приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий
удовольствие) человек — это производительный (эффективно работающий) человек» —
но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис.
1.9). [7, с. 68]
Рис. 1.9.
Мотивационная модель самоактуализации
Модель
самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что
важнейшая потребность долгосрочной мотивации — это внутренняя потребность людей
в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль
при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим
целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние
мотивационные факторы, но наиболее важны — внутренние.
Комплексная
модель описывает сложные
взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению
работы влияют:
— ценность
награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;
— ожидание
возможности получения желаемой награды.
Но одних усилий недостаточно, для
получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации:
способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость,
знания (рис. 1.10).
Рис. 1.10. Комплексная мотивационная модель
Мотивирование
сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и
сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее
членов со стороны окружающей среды (рис. 1.11). [7, с. 73]
Рис.1.11. Взаимозависимости между потребностями организации и индивида и
окружающей среды
Необходимо
проанализировать содержание требований, выдвигаемых:
—
окружающей средой, в
которой действует компания;
— потребностями
организации (корпоративные и организационные планы развития, управление
человеческими ресурсами);
— индивидуальными
потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к
безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень
зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.
Потребности
организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга
потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно
зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и
эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы
организации противоречат или даже вредят интересам индивида и наоборот.
Довольно
трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь
поведение человека — это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и
та же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к тому
же потребности, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются
скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самого
индивида (рис. 1.12).
Рис. 1.12. Сложность мотивационного процесса
1.3 Мотивационные стратегии и методы
Существуют
три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:
1.
Стимул и наказание: люди
работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят
хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не
работает качественно, наказывают.
2. Мотивирование
через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение,
и качество исполнения будет высоким.
3. Систематическая
связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную
обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он
ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и
предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.
Используются
следующие мотивационные методы:
1) Использование денег как
вознаграждения и стимула.
2)
Наложение взысканий.
3)
Развитие сопричастности.
4)
Мотивирование через саму работу.
5) Вознаграждение и
признание достижений.
6)
Упражнение в руководстве.
7)
Поощрение и вознаграждение групповой работы.
8)
Обучение и развитие сотрудников.
9)
Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.
Деньги
в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды.
Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в
том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности
и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты
однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению
производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством
достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих
потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности
выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении,
в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди
нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и
удержания в организации (см. рис. 1.13.). [7, с. 74]
Рис. 1.13. Значимые элементы мотивации и демотивации
Единственным
исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность
к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать
положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что
неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно
использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора,
следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания
специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для
компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или
результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник
уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.
Зарплата
— это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения.
Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных
поощрений):
1.
Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.
2.
Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.
3.
Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое
фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.
4.
Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это,
например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги,
различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, — в этих
случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.
5.
Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских
учреждениях США.
6.
Страхование жизни и здоровья.
7.
Субсидируемый предприятием кафетерий.
8.
Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.
9.
Организация детских учреждений.
10.
Организация коллективных гаражей.
11.
Повышение в должности без изменения заработной платы.
12.
Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.
14.
Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.
15.
Высшему руководству фирм, проработавшим 10—15 лет и внесшим личный вклад в
развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года,
который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п.
Видный
английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о
результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности.
«Психологи, — пишет он, — доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо
работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком
состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что
информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на
12—15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей
работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное
действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий
награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает
вовремя», — гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою
признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует
сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с
качественным и своевременным выполнением работы. [11, с. 59]
Мотивация
не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в
случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей,
какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод
взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для
сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Имеет ли значение, как и где
налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания? Если вы вдруг
совершили нарушение дисциплины, где бы вы предпочли подвергнуться общественному
осуждению? Ответы разделились следующим образом, в процентах: в бригаде — 77,4,
в цехе — 18, в коллективе предприятия — 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочли
услышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделились
так: в бригаде —5,4; в цехе — 39,7; в коллективе предприятия — 54,9%. Это —
информация для размышления. [14, с. 23]
Развитие
сопричастности и
идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации
мотивирует работников на повышение эффективности труда.
Мотивирование
через саму работу использует
внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса
работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии
решений и выполнении производственных задач.
Поощрение
достижений сотрудников
мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно:
сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а
также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и
самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения
статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь
тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если
раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».
Упражнение
в руководстве, применение
руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность
деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию
сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового
духа.
Важное
значение имеет личность и стиль управления руководителя.
Ограничение
отрицательных факторов предполагает
минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это
несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор;
неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.
Руководитель
должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности
подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень
удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают
выделение энергии у подчиненных) (см. табл. 1.2). [13, с. 9]
Таблица 1.2
Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда
|
2. Вознаграждения
|
3. Безопасность
|
Удобное рабочее место
Низкий уровень шума
Эргономика, дизайн
Столовая
Чистота
Хорошие физические
условия работы
|
Хорошая зарплата,
справедливое
вознаграждение
по результатам
работы (премии,
акции, дивиденды от
прибыли)
Социальные блага
(жилье, медобслужива-
ние, детсады, санатории,
спорт и культурный
отдых, оплаченное
питание; и пр.)
|
Ощущение своей
принадлежности,
нужности
для фирмы
Уважение, признание,
одобрение со стороны
коллег и руководителя
Хорошие отношения в
коллективе
Главные мотиваторы
|
Главные мотиваторы
|
4. Личный рост
|
5. Чувство
причастности
|
6. Интерес и вызов
|
Возможности для
обучения
Возможность карьеры
Рост ответственности и
влияния
Возможность
экспериментирования,
творчества,
самовыражения
|
Ощущение полезности
своей работы
Информированность о
делах, планах, перспективах
фирмы
Интерес и учет
руководством
личных мнений
работников
Совместное принятие
решений
|
Интересная работа
Усложняющаяся работа,
требующая роста
мастерства
Возрастающая
ответственность
Соревновательный эффект
(быть лучше другого)
Постановка трудных
интересных трудовых
целей
|
В
общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1)
Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий,
штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных
трудовых целей повышает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ
(«Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа,
тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого
порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.). 4)
Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники
участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и
удовлетворенность работой).
Результативность
работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом
коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.
Принято
выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегор
назвал их «теория X» и «теория Y». [13, с. 20]
«Теория
X» — это авторитарный
тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю.
Теория
«Y» основана на
демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы,
улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того,
что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических
потребностей и ожиданий.
Теории
X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.
Поведение
личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными
чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому
его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы
заставить работать для достижения целей организации. Средний человек
предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.
Противоположное
поведение личности состоит в том, что работа для человека — естественное
состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство
воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять
самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к
самообразованию и изобретательности — это основа типа управления Y. Личности,
психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный
стиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует более
демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой
теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации
труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в
процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ.
Под «расширением
работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е.
увеличение работы того же типа.
Страницы: 1, 2, 3
|