Мотивации и стимулирования на рынке труда

Существенная особенность товара труд заключается также в его

полезности после начала использования. Он не уничтожается при

использовании, а, напротив, создает или участвует в создании благ.

Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является

заработная плата . На рынке труда действует закон спроса и предложения на

рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и

предложения на рабочую силу отражает несоответствие свободных рабочих мест

составу приходящих на рынок труда работников по количественным и

качественным параметрам.

Обычно под заработной платой понимают ставку заработной платы, т.е.

цену, выплачиваемую за использование единицы труда в течение определенного

времени. Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальной заработной платой является сумма денег, которую получает

наемный работник за свой труд в течение определенного периода времени.

Реальная заработная плата – это те товары и услуги, которые можно

приобрести на полученные деньги. Она находится в прямой зависимости от

номинальной заработной платы и в обратной от уровня цен[4].

Цены на факторы производства, в т.ч. на труд, определяются на основе закона

спроса и предложения. Классическая теория занятости предполагает построение

функции совокупного спроса на труд и совокупного предложения труда в

условиях совершенной конкуренции. Субъектами спроса на рынке выступают

предприниматели и государство, а субъектами предложения – работники с их

навыками и умениями. Спрос на труд находится в обратной зависимости от

величины заработной платы. При росте заработной платы спрос на труд со

стороны предпринимателя сокращается, а при снижении заработной платы спрос

на труд возрастает.

Предложение труда также зависит от величины заработной платы, но уже в

прямой пропорции, при повышении реальной заработной платы возрастает

предложение труда, а при ее снижении уменьшается [5]

Особую важность представляет исследование взаимодействия совокупного спроса

и совокупного предложения для достижения рыночного равновесия .В случае

превышения зарплатой уровня равновесной предложение на рынке труда

превышает рыночный спрос. В этой ситуации происходит отклонение от

положения полной занятости, возникает избыток предложения труда.

Как в первом, так и во втором случаях равновесие на рынке труда

восстанавливается, и этот рынок приходит в состояние полной занятости. Но

размер заработной платы зависит не только от колебаний спроса на труд и

предложения труда, но и от качества труда, квалификации и профессионализма

работников. Различные виды работ могут быть в разной мере привлекательными

для человека, требовать разных затрат на профессиональное образование,

поэтому заработная плата должна стимулировать, например, выполнение менее

престижных видов работ или компенсировать материальные затраты на

образование. Такая дифференциация в заработной плате называется

«уравнивающими различиями».

1.2. Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск

эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации

человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности

деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в

странах с развитой рыночной экономикой . В нашей стране понятие мотивации

труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с

демократизацией производства . Ранее оно употреблялось, в основном, в

промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это

объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились

проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-

вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие

«мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация - Это определение показывает тесную взаимосвязь

управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации,

основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и

человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе,

как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления.

Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном

итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем

месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры,

определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.[6]

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или

иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его

труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов,

возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал

“Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется

существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше

факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает

делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета

соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей,

обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей

полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в

реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому

человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с

развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена

работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к

управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и

социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее

название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали

отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках

.

Таблица 2- Отличие концепций теории управления США и Японии

|Концептуальный|США |Япония |

|фактор | | |

|“Человеческий |Малые вложения в обучение |Крупные вложения в обучение |

|капитал” |Обучение конкретным |Общее обучение |

| |навыкам |Неформализованная оценка |

| |Формализованная оценка | |

|“Трудовой |На первом месте - внешние |На первом месте - внутренние|

|рынок” |факторы |факторы |

| |Краткосрочный наем |Долгосрочный наем |

| |Специализированная |Неспециализированная |

| |лестница продвижения |лестница продвижения |

|“Преданность |Прямые контракты по найму |Подразумеваемые контракты по|

|организации” |Внешние стимулы |найму |

| |Индивидуальные задания |Внутренние стимулы |

| | |Групповая ориентация |

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб

человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах

доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе

принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более

устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены (Табл.2).

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону

идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать

развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего,

под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.Однако

некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории

Z”, в том числе корпорация IBM.

1.2.1 Стадии процесса мотивации.

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими

ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего

функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли

подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать

присутственные часы.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы,

хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме

того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с

воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов

у работника может наступить разочарование в своей деятельности. [7]

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-отсутствие психологической и организационной поддержки;

-недостаток необходимой информации;-чрезмерная сухость и недостаток

внимания руководителя к запросам подчиненного;-отсутствие обратной связи,

т.е. незнание работником результатов своего труда;-неэффективное решение

руководителем служебных проблем работника;-некорректность оценки работника

руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.

Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего

служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из

шести стадий (Рисунок 1 ).

Рисунок 1- Стадии потери интереса работника к труду

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое

начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему

нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том

связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.

Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с

трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может

только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре

вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного

бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он

подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной

производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с

лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность

руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто

виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах

начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность

своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации,

необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает

избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо

труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на

этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение

напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя

плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие

чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных,

сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других

сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание

работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые

начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное

расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка

сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет

на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой

работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску

скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий

деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с

лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым,

самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он

разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для

подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и

оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях

каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к

повышению интегральной производительности. Если руководитель будет

учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение

максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

-иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее

выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от

эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа

обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный

фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по

закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной

работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик

работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они

значат и как влияют на “психологическое состояние”, которое определяет

отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень,

в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая

предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так

же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и

маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения

задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и

потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален

для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться

как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и

прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то

определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность

рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение

работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно

связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния

выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во

внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета

расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих

скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут

оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их

работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает

свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и

действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения

принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет

рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество

выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его

собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам, – например, применению

конвейера) целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти

нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11