МЕНЮ


Фестивали и конкурсы
Семинары
Издания
О МОДНТ
Приглашения
Поздравляем

НАУЧНЫЕ РАБОТЫ


  • Инновационный менеджмент
  • Инвестиции
  • ИГП
  • Земельное право
  • Журналистика
  • Жилищное право
  • Радиоэлектроника
  • Психология
  • Программирование и комп-ры
  • Предпринимательство
  • Право
  • Политология
  • Полиграфия
  • Педагогика
  • Оккультизм и уфология
  • Начертательная геометрия
  • Бухучет управленчучет
  • Биология
  • Бизнес-план
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Банковское дело
  • АХД экпред финансы предприятий
  • Аудит
  • Ветеринария
  • Валютные отношения
  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Ботаника и сельское хозяйство
  • Биржевое дело
  • Банковское дело
  • Астрономия
  • Архитектура
  • Арбитражный процесс
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Административное право
  • Авиация и космонавтика
  • Кулинария
  • Наука и техника
  • Криминология
  • Криминалистика
  • Косметология
  • Коммуникации и связь
  • Кибернетика
  • Исторические личности
  • Информатика
  • Инвестиции
  • по Зоология
  • Журналистика
  • Карта сайта
  • Система управления на японских предприятиях. КРУЖКИ КАЧЕСТВА

    с учетом предыдущей ошибки. Цикл повторяется до совпадения результата

    с планом.

    Идея цикла PDCA принадлежит доктору Демингу, поэтому его часто

    называют циклом Деминга. Этот цикл является фундаментом всеобщего

    контроля качества на всей фирме, основой успеха в работе как

    отдельного работника, так и коллектива, такого как кружок качества.

    Очевидно, чем скорее будет совершаться этот цикл, тем быстрее будет

    повышаться качество процесса или изделия.

    Персонал фирмы обучается применению цикла PDCA на своем уровне. При

    составлении плана должны учитываться так называемые условия 5W и1H:

    1)What (каково содержание работы);

    2)Why(каковы предпосылки и цели работы);

    3)When(к какому сроку должна быть закончена работа);

    4)Who(кто должен выполнять работу);

    5)Where(где должна выполняться работа) и 1)How(какими методами

    должна выполняться работа).

    После утверждения плана надлежит:

    • уверенно приступать к выполнению работы в соответствии с

    планом;

    • выполнять работу, четко соблюдая последовательность пунктов

    программы;

    • если не удается выполнить какой-либо пункт программы в

    соответствии с планом, немедленно обратиться за советом к вышестоящему

    руководству и наметить нужные меры;

    • если работа идет не гладко, стремиться, не отступая перед

    трудностями, решить проблемы одну за другой и закончить работу в

    соответствии с планом.

    После выполнения работы проверяется соответствие полученного

    результата запланированному. Эта проверка осуществляется с позиций так

    называемых P, Q, C, D, S, M, в результате чего все затруднения обычно

    бывают выясненными. Эти позиции имеют следующее значение:

    P-производительность(нельзя ли повысить?),

    Q-качество(нельзя ли повысить?),

    C-стоимость(нельзя ли понизить?),

    D-срок выполнения работы(нельзя ли сократить?),

    S-безопасность есть ли проблемы?),

    M-мораль(все ли в порядке с токи зрения морали?).

    Выявленные в результате проверки трудности тщательно анализируются,

    после чего назначаются меры для их разрешения( вплоть до разработки

    необходимых стандартов с тем, чтобы предотвратить трудности в

    будущем).

    Одним из условий достижения высоких производственных показателей

    является строгая экономия рабочего времени, чему на японских

    предприятиях уделяется особое внимание.В систему общефирменного

    обучения обязательно включается курс совершенствования работы для

    каждого уровня персонала. В кружках качества рабочие учатся повышению

    эффективности работы на своем рабочем месте.

    |Нельзя ли | |Нельзя ли | |Нельзя ли | |Нельзя ли |

    |обойтись | |проще? | |объединить | |повысить |

    |Без этого, а | | | |и выполнить | |эффективность, |

    |если | | | |одновременно? | |поменяв порядок |

    |можно, то как? | | | | | |операций ? |

    2.1.2.Статистические методы контроля.

    Большое внимание уделяется изучению и правильному применению

    статистических методов контроля. Основу статистических методов

    контроля, изучаемых всеми работниками, составляют “Семь инструментов

    контроля качества”, к которым относятся диаграммы Парето, диаграммы

    Исикавы (диграммы “причина - следствие”), методы расслоения,

    контрольных карт, гистограмм, диаграммы разброса, карты корректирующих

    воздействий.

    “Семь инструментов контроля качества” позволяют простыми методами

    решать 95% проблем, возникающих при контроле качества в самых разных

    областях. Оставшиеся 5%проблем требуют дополнительных методов решения.

    Так появились “Семь новых инструментов контроля”. К “Семи новым

    инструментам контроля качества” относятся: диаграмма сродства,

    диаграмма зависимостей, системная (древовидная) диаграмма, матричная

    диаграмма, стрелочная диаграмма, диаграмма планирования оценки

    процесса, анализ матричных данных.

    Обучение управленческого персонала производится как без отрыва, так и

    с отрывом от производства. В курс обучения входит следующее:

    • приобретение знаний, необходимых для практической работы;

    • методы и процедуры организации деловых встреч;

    • контроль собственной деятельности;

    • тактика завоевания рынка.

    Деятельность, связанная с организацией деловых встреч – главное в

    работе звена управления. Программа обучения должна содержать

    рекомендации по работе с партнером, по методам убеждения, по

    техническому обеспечению деловых встреч. С другой стороны руководитель

    должен уметь отстаивать интересы своей фирмы, разрешать конфликтные

    ситуации, достигать взаимопонимания на взаимовыгодной основе.

    Большое внимание на японских фирмах уделяется подготовке среднего

    звена управляющих. Именно они отвечают за обучение в кружках качества,

    за работу кружков, за результаты их деятельности по решению проблем на

    рабочем месте.

    2.2.Аспект воспитания в системе обучения и подготовки кадров.

    Спецификой японской системы обучения и подготовки кадров является

    целенаправленное социальное воспитание. При этом акцент делается на

    создание идеологии преданности фирме. Важная роль отводится

    неформальным контактам сотрудников во внеслужебное время. Фирмы

    готовят специальные кадры воспитателей и организаторов досуга.

    Ответственными за “воспитание во внеслужебное время” чаще всего бывают

    вице-президент или члены совета директоров. Формы такого воспитания

    могут быть самые разные: пикники, спортивные мероприятия, путешествия,

    проведение праздников и т. д.

    3. Организация деятельности кружков качества.

    Лидирующую роль в организации кружков качества с самого начала взял

    на себя ЯСУИ, ведущее в стране научно–техническое общество (Японский

    союз ученых и инженеров). При ЯСУИ создан национальный комитет по

    кружкам качества во главе с одним из вице-президентов Союза. Комитет

    имеет 9 региональных секций, каждую из которых возглавляет

    представитель одной из ведущих фирм региона. Комитет проводит

    регулярные совещания членов секции, издает и распространяет

    литературу, учебные пособия и прочие средства обучения, организует

    курсы и семинары, обмен опытом работы кружков и разных фирм,

    осуществляет консультативную деятельность и помощь во внедрении

    кружков на фирмах.

    Опыт работы кружков качества широко освещает ежемесячный

    журнал”Кружки качества”, который начал издаваться в 1962 г. Главный

    редактор входит в состав национального комитета по кружкам качества.

    ЯСУИ организовал широкую сеть обучения для организаторов,

    руководителей и членов кружков качества. Начиная с 1963 г., союз стал

    проводить ежегодные общенациональные конференции кружков качества для

    обмена опытом и расширения движения кружков.

    3.1. Подготовительный этап внедрения кружков качества.

    Решение об организации кружков качества на фирме принимает высшее

    руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов,

    из которых подготовительный этап оказывается наиболее трудным и

    длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование

    внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит

    эффективность дальнейшей работы кружков.

    Подготовительный этап на японских фирмах начинается с командирования

    группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление о кружках

    качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, на

    фирму, где такие кружки действуют. После возвращения они становятся

    пропагандистами кружков качества на своей фирме. Консультации по

    вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и

    конференциях по обмену опытом, организуемых ЯСУИ.

    На подготовительном этапе создается специальный механизм реализации

    программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой

    кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на фирме

    создается комитет по кружкам качества численностью от5 до 15 человек

    из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-

    технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит

    определение целей программы, выработка общей политики ее внедрения,

    составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка

    рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы,

    решение проблем, возникающих в ходе организации кружков.

    Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя

    организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все

    рабочие поняли целесообразность участия в кружках. На японских

    предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной

    производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается

    общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в

    процессе работы. Оптимальное число членов кружка – 6 человек. На

    подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами

    которых назначаются бригадиры производственной бригады.

    Основная работа на подготовительном этапе – это обучение

    организаторов и лидеров кружков(собственными силами и с привлечением

    внешних консультантов) основам статистических методов контроля

    качества, построению ведения контрольных карт, различным методам

    анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению “семи

    инструментов контроля качества ”. Кроме технических дисциплин

    программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда

    входят правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения

    умения “слушать”, методы развития творческой инициативы, преодоления

    трудностей и изменения негативных личностных установок, решения

    конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу

    входит также обучение административным процедурам, т. е. умению

    правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать

    работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка

    для представления их руководству.

    Показателями, характеризующими готовность к внедрению кружков

    качества, считаются организационное обеспечение программы, согласие

    высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых

    работников, достаточность времени, уделяемого подготовке программы,

    достаточность финансовых средств на её обеспечение, желание персонала

    участвовать в кружках, интенсивное обучение.

    3.2. Этап внедрения и этап функционирования кружков качества.

    Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены обучению основам

    статистических методов контроля качества и различным методам решения

    возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются

    самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к

    обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют

    результаты на рассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются

    в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в

    устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят

    свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив,

    работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

    На этом этап внедрения можно считать законченным. Начинается

    последний этап-этап обеспечения долговременного и успешного

    функционирования кружков.

    Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по

    месяцам. Число тем, одновременно разрабатываемых в кружке, в

    зависимости от числа его членов колеблется от 3 до 5.Перед каждым

    членом кружка ставится определенная задача, и в личных планах членов

    кружка фиксируются поэтапные сроки ее выполнения. Считается

    малоэффективным принятие обязательств общего характера типа ”добиться

    улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%” и т. п.

    Для любой проблемы должны указываться реальные пути ее решения.

    Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой

    проблеме и успешно ее решить.

    По данным опроса,проведенного на японских фирмах, типовой перечень

    разоабатываемых тем выглядит следующим образом:

    | | |

    |Тема |Содержание |

    | | |

    |Качество |Исключение причин выпуска продукции низкого качества, |

    | | |

    | |улучшения качества изделий; предотвращение |

    | |возможности |

    | |рекламаций, уменьшение разброса показателей и |

    | |стабилизация уровня качества. |

    | | |

    |Оборудование |Предотвращение поломок, механизация, совершенствование|

    | | |

    | |инструмента, оптимизация расстановки оборудования |

    | |и |

    | |последовательности операций. |

    | | |

    |Расходы |Сокращение затрат, снижение количества человеко-часов,|

    | | |

    | |эффективное использование рабочего времени, сокращение|

    | | |

    | |времени обработки, экономия сырья, материалов и |

    | |энергии; |

    | |уменьшение затрат на единицу продукции. |

    | | |

    |Эффективность |Рост производительности труда, увеличение |

    | |выпуска |

    | |продукции, сокращение простоев оборудования, |

    | |уменьшение |

    | |объема вспомогательных средств, сокращение сроков |

    | | |

    | |поставки готовой продукции. |

    | | |

    |Контроль и |Использование методов и средств стандартизации,|

    |управление | |

    | |совершенствование организации труда, |

    | |выявление |

    | |“контрольных точек” в процессе производства, требующих|

    | | |

    | |постоянного внимания; предотвращение часто |

    | | |

    | |встречающихся ошибок, надзор за технологическими |

    | |процессами, стандартизация производственных операций. |

    | | |

    |Безопасность |Соблюдение правил техники безопасности, содержание |

    | |в порядке рабочего места, |

    | |совершенствование |

    | |производственной среды. |

    Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка- выявление,

    анализ и решение проблем. На первых порах он лишь подсказывает выбор

    проблемы. По мере накопления опыта члены кружка смогут выявлять

    проблемы самостоятельно. При этом используется метод опроса

    организатором членов кружка, либо метод “мозговой атаки”. Этот метод

    дает наибольший эффект, если работа производится в обстановке доверия

    и дружелюбия, отсутствия критики любой, самой “безумной” идеи,

    принятие всех идей и их последующего обсуждения. В результате

    “мозговой атаки” составляют перечень проблем, которые члены кружка

    обдумывают до следующего заседания, где проблемы сортируются на

    решаемые силами членов кружка и выходящие за пределы их компетенции.

    Проблемы располагают по приоритетности и выбирают проблему для

    решения, о чем сообщают непосредственному начальству. Проблемы,

    которые кружок не может решить своими силами, передаются организатору

    для привлечения компетентных лиц или руководству. Члены кружка

    регулярно получают информацию о том на какой стадии находится

    рассмотрение этих проблем. Работа над выбранной проблемой начинается

    со сбора необходимой информации и ее анализа.

    Следующии этап- анализ причин, породивших проблему. Для этого

    используется метод построения причинно-следственных диаграмм. Далее, с

    помощью диаграмм Парето, причины распределяются по их важности и

    вероятности .Затем с помощью “мозговой атаки” выдвигаются идеи по

    устранению наиболее значимых проблем.

    Работа кружков оформляется документально. Лидеры кружков

    представляют отчеты об их деятельности организаторам кружков,

    отчитываются перед комитетом по кружкам качества. Комитет проводит

    конференции, на которых анализирует их успехи, поощряют наиболее

    отличившееся кружки и их членов.

    3.3.Управление движением кружков качества на японских фирмах.

    Как правило, руководство деятельностью кружков на фирме осуществляет

    совет руководителей, избираемый на общем собрании членов кружков

    сроком на 1 год. Совет координирует планы кружков, проверяет их

    работу, осуществляет связь с высшей администрацией фирмы, организует

    необходимую помощь. Замечания и советы, высказываемые представителями

    администрации, носят рекомендательный характер, и общее собрание

    кружка может их принять или отклонить по своему усмотрению.

    Вмешательство администрации становится необходимым, когда проблемы

    выходят за пределы цеха. Любой член кружка качества может получить

    консультацию по интересующему его вопросу у инженеров, в распорядке

    дня которых предусмотрено время для таких консультаций.

    На большинстве японских фирм преобладает форма морального

    стимулирования успешной работы в кружках качества. Во внутрифирменных

    изданиях широко пропагандируется опыт работы кружков и отдельных их

    членов, президенты фирм учреждают специальные премии, медали, почетные

    знаки, которыми награждаются отличившееся рабочие. Материальное

    вознаграждение, получаемое рабочими за участие в кружках качества,

    невелико. Оплата труда на японских предприятиях при действующей

    системе пожизненного найма в значительной степени определяется

    трудовым стажем работника и системой полугодовых и годовых премий,

    выплачиваемых в зависимости от прибылей, получаемых фирмой. Рабочим

    внушается, что вклад в прибыль предприятия за счет успешной работы

    кружков качества уже сам по себе должен восприниматься ими как стимул

    к дальнейшей работе, а труд, в результате которого получен этот вклад,

    - приносить удовлетворение. Система управления построена таким

    образом, что рабочие практически не могут не участвовать в работе

    кружков. Пропагандируется, что это – выполнение обязательств перед

    самим собой, своей профессией, группой и фирмой в целом.

    4. Всеобщий контроль качества и кружки качества.

    Кружки качества являются элементом комплексной структуры

    управления качеством на японских фирмах, которая охватывает весь

    персонал на всех уровнях производства. Как считает К. Исикава,

    кружки качества следует вводить только на тех предприятиях, где

    введена такая система. Ни в одной из стран запада не развернуто

    движение за качество в общенациональном масштабе, как в Японии. В

    70-х годах в стране было начато движение за обеспечение «всеобщего

    (общефирменного) контроля качества». В1969 г. на симпозиуме по

    контролю качества были сформулированы шесть особенностей японского

    варианта контроля качества:

    Всеобщий контроль качества, в котором принимает участие весь персонал

    фирмы.

    Обучение теории и практике контроля качества для каждого уровня персонала

    фирмы на каждом участке работы.

    Деятельность кружков качества.

    Осуществление диагностики контроля качества на всем предприятии лицами, как

    работающими на фирме, так и со стороны.

    Активное применение и распространение статистических методов контроля.

    Общенациональное движение за осуществление контроля качества, выражающееся

    в работе конференций по статистическим методам контроля, конференций по

    контролю качества, конференций по стандартизации, месячников качества, и

    т.д.

    Смысл всеобщего контроля качества заключается в том, что весь

    персонал фирмы, начиная с президента, должен в постоянном взаимном

    сотрудничестве непрерывно выполнять работу, направленную на

    осуществление идеи и реализации методов контроля качества,

    обеспечивающих четкую повседневную деятельность всех подразделений

    фирмы, включая работу подразделений, отвечающих за контроль

    управленческой деятельности. Этот контроль в первую очередь должен

    охватывать производственные подразделения и осуществляться на всех

    этапах, начиная с изучения рынка спроса и распределения потребностей,

    и кончая работой таких служб, как служба сбыта, обслуживание после

    продажи и т.д., а не ограничиваться такими работами, как планирование

    изделий, их проектирование, закупка необходимых материалов и деталей,

    инспекционный контроль, изготовление, упаковка, и т.д.

    В соответствии с программой кружков качества, составленной в 1970

    г., «кружки качества представляют собой небольшие рабочие группы,

    объединенные общим рабочим местом и самостоятельно выполняющие работу

    по контролю качества. Эти рабочие группы являются звеном общей системы

    обеспечения всеобщего контроля качества, осуществляют самообразование

    и взаимный обмен опытом, совершенствуют контроль на рабочем месте,

    изучают и используют методы контроля качества, учатся самостоятельно

    решать проблемы, возникающие в процессе работы на рабочем месте.

    Работают непрерывно и охватывают весь персонал фирмы».

    Деятельность кружков качества должна обеспечивать:

    . Совершенствование деятельности предприятия,

    . Воспитание уважения к человеку, создание дружественных

    взаимоотношений на рабочем месте,

    . Развитие способностей человека, выявление возможностей творческого

    роста.

    М. Имаидзуми выделяет 10 особенностей, присущих деятельности кружков

    качества в Японии:

    Повседневная учеба участников, планирование непрерывного повышения

    уровня их образования.

    Переход от пассивного участия в работе к активному. В самом начале в

    кружках занимались неохотно. Постепенно положение изменилось,

    участники кружков сами поняли преимущества, связанные с участием в их

    работе, и стали менять свое отношение. Работники службы контроля,

    действительно хорошо понимающие смысл работы кружков качества,

    составляя план мероприятий, направленных на активизацию работы кружков

    качества, особое внимание уделяют воспитанию самостоятельности,

    чувства ответственности и умения принимать решения.

    Коллективная деятельность. Собранные на одном рабочем месте люди

    разных возрастов, опыта, способностей, профессионального уровня,

    характеров составляют одну группу и выполняют общую работу. Высокой

    эффективности при этом можно достичь только в случае правильного

    распределения работ между членами группы и взаимопомощи в работе.

    Добровольное участие в кружках качества всего персонала фирмы.

    Применение эффективности методов контроля, методов решения

    поставленных проблем и методов совершенствования процессов и

    оборудования.

    Работа кружка над проблемами, возникающими на собственном рабочем

    месте.

    Активность и непрерывность работы.

    Взаимный обмен опытом. Показателем хорошей работы кружка является

    возможность организации соревнования с другими цехами, другими фирмами

    и т.д. В Японии проводятся конференции по обмену опытом между

    кружками качества в рамках фирмы, региона и всей страны, по

    практическому выполнению поставленных задач. По углублению знаний

    участников этих кружков. Публикуются результаты работы кружков

    качества. Подобного опыта нет нигде в мире.

    Творческая работа и работа , требующая высокого интеллектуального

    уровня, зависящего от характера работы , от рабочего места, от цеха и

    т.д.

    Осознание проблемы, т.е. понимание необходимости обеспечивать своей

    работой рост прибылей, совершенствование процессов и оборудования,

    соблюдение стандартов, высокое качество работы и т.д.

    Осуществление рационального и эффективного управления производством и

    реализация всеобщего контроля качества в современных экономических

    условиях базируется, по мнению японских специалистов, на следующих

    мерах:

    V тщательный подбор и подготовка руководящих кадров;

    V выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителей и возможностям

    предприятия;

    V анализ деятельности других фирм аналогичного производства;

    V доведение до понимания всех участников процесса производства целей,

    средств и методов производства и этапов его совершенствования;

    V исключение необязательных и неэффективных операций в процессе

    контроля;

    V сокращение периода обсуждения новых проектов;

    V способность выделять из потока информации о научных разработках

    необходимые для своей фирмы;

    V повышение эффективности работы с информацией и принятия решений;

    V повышение динамичности, находчивости, оперативности;

    V оперативный анализ и оценка состояния рынка;

    V активизация и повышение уровня деятельности кружков качества

    (обеспечение высокого качества работы на всех процессах, выяснение

    истинных причин появления дефектов и обеспечение невозможности их

    повторения).

    Роль административных подразделений на фирме в настоящее время, когда

    более половины персонала фирмы занято в непроизводственной сфере, резко

    меняется. Для повышения производительности при все повышающемся

    изменении требований потребителя и в условиях производства мелких серий

    товаров при большом их разнообразии появилось необходимость в повышении

    качества работы административных подразделений. Требования – упрощения,

    стандартизация, специализация – прежде предъявлявшиеся к

    производственным цехам для снижения стоимости и сокращения сроков

    выполнения работы, теперь предъявляются к административным

    подразделениям с той же целью.

    Качество обслуживания играет важную роль в стратегии фирмы. Сущность

    обслуживания выражается в точности, скорости, дешевизне, надежности,

    любезности и т.д. В основу обучения методам высококачественного

    обслуживания положена идея понимания психологии клиента, его

    индивидуальности.

    5. Тенденции развития кружков качества.

    Жизненный цикл работы кружков качества.

    На всех фазах кружков качества в той или иной мере проявляются

    противодействующие силы, которые постепенно снижают активность их

    деятельности. Активность деятельности кружка качества определяется

    степенью проявления руководителем своих функций. Способности

    руководителя кружка могут быть повышены путем обучения. Но качество

    работы руководителя кружка – не единственный фактор, определяющий

    активность членов кружков. Причиной появления плохих кружков качества

    является неудовлетворительная работа руководителей подразделений.

    Средний управленческий персонал должен считать кружки качества зеркалом,

    в котором отражается его собственная работа. Средний руководящий

    персонал в деятельности кружков качества занимает недостаточно активную

    позицию, его руководящие указания и советы носят слишком неконкретный

    характер, в результате чего организаторы кружков относятся к ним без

    должного внимания. Для активизации деятельности кружков качества

    необходимо изменить отношение к ней всех категорий работников.

    Активизация деятельности кружков качества зависит от того, как быстро

    руководители подразделений изменят свое отношение к кружкам качества и

    примут на себя все главные вопросы управления кружками. Их задачи -

    осуществлять повседневное конкретное руководство, анализировать и

    устранять причины, мешающие эффективной работе кружков.

    Заключение.

    Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения

    качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность

    товаров на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира.

    Так американские специалисты усматривают в деятельности кружков

    качества “ключ к успеху японского бизнеса”. Американские компании

    прилагают значительные усилия к развитию аналогичных групп на своих

    предприятиях. Группы качества как бы реэкспортируются из Японии в США.

    Решение этой “трансплантационной” задачи очень трудное дело. Чтобы

    опыт одной культуры оказался эффективным и в условиях другой, следует

    сбалансировать сформировавшиеся на обоих полюсах социальные ценности.

    Вместе с тем целый ряд чисто технических приемов управления поддается

    заимствованию без особых затруднений. Деятельность кружков качества

    может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны

    создаваться по японскому образцу. И наши хозяйственники вполне сумели

    бы извлечь немало полезного из японской практики управления

    человеческим фактором. Эффективное использование людских ресурсов

    должно рассматриваться как долговременная стратегия управления.

    Система подготовки и обучения персонала на японских предприятиях

    заслуживает тщательного изучения и применения.

    Главной задачей управления качеством продукции в настоящее время

    считают обеспечение надежности, при чем надежность производственного

    процесса определяется человеческим фактором. Для обеспечения надежности

    человека очень важно не только его техническое обучение, но и его

    эмоциональное воспитание. Это становится насущной задачей, которая

    может решаться кружками качества. От того, насколько правильно будут

    поняты менеджерами характер и динамика изменения управления

    деятельностью кружков качества в Японии будет зависеть эффективность

    использования японского опыта на предприятиях других стран.

    Список литературы.

    1. Деминг У.И. “Выход из кризиса”.-1994

    2. Исикава К.” Каков японский путь управления качеством.”\\Экономика-1988.

    3. Леонов И.Г., Аристов О.В.” Управление качеством продукции”\\Издательство

    стандартов. -1990.

    4. Николаева Э.К. “Кружки качества на японских предприятиях”\\ Издательство

    стандартов.-1990.

    5. Николаева Э.К. “Семь инструментов качества в японской

    экономике”.\\Издательство стандартов.- 1990..

    6. Пронников В.А., Ладанов И.Д. “ Управление персоналом в Японии” \\Наука.-

    1989.

    7. Фейгенбаум А.В. “Контроль качества и продукции”\\Наука.-1991.

    -----------------------

    принципы совершенствования работы

    изменение

    объединение

    упрощение

    исключение

    Фаза 5

    Сужение числа проблем, поддающихся решению на данном уровне, снижение

    эффективности работы кружка, уменьшение личного удовлетворения от работы

    кружка, потеря интереса к работе в кружке, формализация занятий кружка.

    Резкое снижение активности членов кружка.

    Фаза 4

    Расширение числа и характера решаемых проблем, повышение творческих

    возможностей в результате обучения и тренировки, увеличение числа

    внедряемых предложений, поощрения.

    Пик активности. Формирование новых кружков.

    Фаза 3

    Первые положительные результаты в решении проблем, одобрение, решение о

    внедрении предложений.

    Повышение энтузиазма и активности членов группы.

    Фаза 2

    Работа над первыми проблемами, освоение методов выбора, анализа и решения

    проблем.

    Невысокая активность вследствие недостатка знаний и навыков такой работы.

    Фаза 1

    Начало работы кружка: пропаганда, обучение.

    Невысокая активность членов вследствие недостатка знаний и понимания смысла

    работы кружка .

    Страницы: 1, 2


    Приглашения

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хорового искусства в АНДОРРЕ «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»




    Copyright © 2012 г.
    При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.