Управление персоналом

Управление персоналом

Содержание

Введение

...........................................................................

1

1. Основные теории мотивации ............................

2

1.1 Двухфакторная теория мотивации Герцберга .....

2

1.2 Иерархия потребностей ( Маслоу ) ........................

3

1.3 Теория ожиданий ( Врум, Портер, Лоулер ) ..........

4

1.4 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы………..

4

5. Экономическая мотивация…………………………………………….. 5

6. Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на

мотивацию

........................................………………………………………………..

6

1.7 Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор

поведения на работе ..........………………………………………………………..

7

2.Современные факторы мотивации

.................................................................

9

2.1 Управление продвижением по службе………………………….. 10

2.2 Повышение качества трудовой жизни………………………... 11

Заключение

..................................................................…….

16

Список использованной литературы .......................………

17

ВВЕДЕНИЕ

В данной курсовой работе рассматривается вопрос мотивации труда

персонала на производстве -один из острых вопросов встающих перед

руководителем как крупных предприятий, заводов, фабрик, так и каких-либо

отделов и подразделений. Руководитель , ориентированный на результат,

действует не на основе своих предположений и слухов. Он не считает себя

прирожденным знатоком человеческих душ и снова и снова изучает факторы

поведения людей, весьма многопланового и во многих случаях необъяснимого.

Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою

деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном

представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать.

Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты

деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его

управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных,

чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и

предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом

относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий

мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового

коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную

ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный

трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению

к развитию, исходящему непосредственно от начальника.

1. Основные теории и принципы мотивации.

Теории мотивации к работе можно разделить на

две группы:

- теории содержания;

- теории процесса.

Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и

каковы мотивы определенного поведения. Вторые разъясняют тот процесс,

который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации.

Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба

понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

1.1 Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью,

взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в

разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они

чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от

работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный

материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и

неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

- достижения (квалификация) и признание успеха,

- работа как таковая (интерес к работе и заданию),

- ответственность,

- продвижение по службе,

- возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:

- способ управления,

- политика организации и администрация,

- условия труда,

- межличностные отношения на рабочем месте,

- заработок,

- неуверенность в стабильности работы,

- влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или

“гигиенических” факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с

содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в

самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой,

связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами

легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой,

не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них

находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в

диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы

контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают

неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой

удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы,

положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность

от нейтрального состояния до “плюса”. /9.стр102/

1.2 Иерархия потребностей (Маслоу ).

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в

данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом,

чтобы удовлетворить потребность.

Потребности можно группировать по-разному. Пятиступенчатую

иерархическую модель создал Абрахам Маслоу и трехступенчатую - Алдерфер.

Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности:

Пирамида потребностей.

Самореализация

Уважение к себе и признание

Социальные потребности

Безопасность

(Стабильность)

Физиологические потребности

Рис.1.1

Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до

тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не

определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

Потребности удовлетворяются в определенном порядке.

Физиологические потребности и потребность в безопасности - это первичные

потребности, которые должны быть удовлетворены прежде, чем потребности

более высокого уровня смогут определять поведение. Например, усиление

чувства голода ставит потребность в пище на центральное место в поведении

человека, ото-

двигая в сторону другие (например, удовлетворяющие потребности в

собственном развитии). По мнению Маслоу, если существуют две одинаково

сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня.

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют,

какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением

личности и в этом смысле являются индивидуальными. Следовательно, в одной

и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а

изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.

Работа как таковая может дать возможность для удовлетворения

потребностей. В том случае часто речь идет о потребностях более высокого

уровня, связанных с уважением и самовыражением. С другой стороны, работа

может быть способом изыскивать возможности для удовлетворения таких

потребностей вне работы, и тогда доминируют потребности более высокого

уровня, связанные с условиями и факторами безопасности. /10.стр.52/

1.3 Теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер и др. ).

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно

связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности.

Сила направленности деятельности на достижение цели зависит

частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за

достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими

словами, исполнительная мотивация) зависит от

- ценности вознаграждения (желательности ) и

- его достижимости (реальности получения вознаграждения, “ценности

ожиданий”).

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек

был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой

деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть

связано, с достижением цели так, чтобы человек это заметил.

С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые

усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта

формируется представление (ожидание ) о том, насколько реальной является

возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все

возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации

данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее

полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что

соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех

усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели

порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность

(ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий

раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не

осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и

мотивация уменьшится. “Стоит ли пытаться...” Ощущение тщетности снижает

мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет

достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности. Круг

замыкается.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей,

приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем

способом, который ценит сам работник./9. Стр.118/

1.4 Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте

и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры,

определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой./5.

Стр.11/

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной

мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда.

Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно

применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X”

и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется

существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше

факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает

делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета

соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей,

обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей

полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в

реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в

целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических

пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегор были разработаны применительно к отдельно взятому

человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с

тем развитием организации как системы открытого типа, а также была

рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции

целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности

производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название

“Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в

управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Доучи, отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб

человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах

доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе

принятия решений ,что дает еще и прочную связь между людьми ,более

устойчивое их положение.

Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону

идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.

Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать

развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под

Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы

“Теории Z ", в том числе корпорация IBM, опыту которой посвящена отдельная

глава./6. Стр. 57/

1.5 Экономическая мотивация.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном ,в свете

психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти

методы основаны, посуществу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Теории X”

то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя.

Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без

рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для

удовлетворения своих экономических нужд.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается

в разработке премиальной схемы выплат за производительность ,системы

сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так

как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система

должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от

специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную

премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным

производственным процессом , ориентированным , главным образом, на работу

под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное

воздействие на сотрудников, однако ,существует несколько основных положений

о премиях ,которые не затрагивают специфику фирмы и являются

универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов

экономической мотивации:

-Премии не должны быть слишком общими и

распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать

просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

-Премия должна быть связана с личным вкладом

работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

-Должен существовать какой-либо приемлемый

метод измерения этого увеличения производительности.

-Работники должны чувствовать, что премия

зависит дополнительных ,а не нормативных усилий.

-Дополнительные усилия работников,

стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

/8. Стр. 14/

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть

не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от

специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные

способы экономического стимулирования различных групп персонала:

|Персонал |Вознаграждения |

|Торговая |Индивидуальные комиссионные с об’емов продаж |

|группа |Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль |

| |Групповые комиссионные с увеличения об’емов продаж за |

| |прошлый год |

| |Групповая система долевого участия в прибыли |

| |Продвижение на более престижные должности с более |

| |высокой зарплатой |

|Производственн|Групповая сдельная система оплаты труда |

|ые рабочие |Премии за досрочное завершение работы |

| |Премии за сверхурочную работу |

Страницы: 1, 2, 3