Конфликт и способы его разрешения

намеченных целей и задач и линий поведения в возникающих при этом

конфликтных ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны,

он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные

данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные

извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием

допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности.

Действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной

жизни.

По мнению А. И. Пригожина, особенности организационного конфликта

определяются тремя моментами:

— различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом

организация более локальная и простая система. Это позволяет говорить о

больших по сравнению с макро уровнем обозримости, управляемости,

возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;

. ролевая структура организаций, выдвижение на первый план профессиональных

качеств и должностного положения, а также определенная «несвобода»

исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в

пользу последних. Вместе с тем личные качества, личные проблемы в человеке-

работнике, за редким исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта

«замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или

аналитика), однако недоучитывать их недопустимо;

. организация — это «замкнутая община». Локальность организации, четкое

ролевое распределение, единый конечный продукт труда, иерархичность

позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины.

Работник в организации на виду у всех, сотрудники как бы связаны «круговой

порукой», анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллег

играет решающую роль не только в моральном самочувствии, но и в его

карьере.

Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две

особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе. Первая —

референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях

референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы

конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные таким образом

ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над

поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется в том, что структурные" образования

организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде

так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям,

ценностным ориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объективных и

субъективных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает

эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или

ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать

поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.

Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно

управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт

в организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме.

Известно, что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном

недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь

поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы.

Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она

оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны,

но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не

сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не

разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то

целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими,

возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в

литературе нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен,

потому что он объективно задан положением подразделений в организационной

структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта.

Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно

оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более

совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии.

Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение,

полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально

предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных

конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо

позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное

напряжение и межличностный конфликт.

Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист по

менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда отдает

фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации

«Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в

управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали

как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во

взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя

людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно

независимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех

случаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководителей.

По мнению А. Н. Чумикова, важны не столько формы производственных

действий, сколько их тактические (функциональные или дисфункциональные)

последствия и стратегический (обострение или сглаживание будущих

конфликтов) результат. Поэтому само по себе управленческое действие вполне

может быть конфликтным: делая дисфункциональными отношения одного уровня,

оно .способно придать функциональный характер отношениям другого уровня:

некоторый инициированный конфликт первого порядка действительно обостряет

конфликт второго порядка, но в то же время сглаживает конфликты третьего,

четвертого и пятого порядков.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только

допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно

с учетом того фактора, что оптимизация конфликта лишь в научных дискуссиях

рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни она

производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта.

Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным

управлением, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта

в целях редукции другого. Другими словами, несколько маленьких конфликтов

могут в значительной степени нейтрализовать один большой.

Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта содержит в

себе бесконечно большой набор показателей, однако в каждом случае они

выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма

складывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в

других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов

незначительных, не подрывающих общественную стабильность в целом.

Инициируя маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой

конфликт (как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты

снимают давление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение

таких конфликтов, напротив, повышает его.

Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства,

надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений.

Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю

подчинено не более трех—четырех подразделений, а низовые организации

насчитывают не более семи—восьми человек. В западной литературе часто

называется основной закон любого учреждения: сотрудник должен

непосредственно подчиняться только стоящему на ступень выше и

непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.

Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в

организации очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно

оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины

столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или

сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале,

отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для

достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы

интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно работать на одном

компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий конфликт, где

вопрос решается «либо-либо». Чтобы нейтрализовать неудовольствие

обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом. Зачастую

интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти вариант,

частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управления

конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта (см.

образец).

При составлении картограммы сначала определяется суть проблемы

конфликта, его природа. Далее выясняется, кто вовлечен в конфликт. В той

мере, в какой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности

по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Затем

определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной

ситуации, связанной с данной проблемой. Графически отображая потребности и

опасения, руководитель создает условия для более широкого набора

потенциальных решений. Составление картограммы ограничивает дискуссию

определенными формальными рамками, что обычно помогает избежать

чрезмерного проявления эмоций.

Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов:

институционализации, легитимизации, структурирования и редукции

конфликта.

Институционализация конфликта — это устранение его стихийности, внесение

в ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие

конфликта предсказуемым, неинституционализированный конфликт часто

сопровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства. Проблема

институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сводится к

форме этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия,

готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то

правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным),

а другое, отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной

институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с

точки зрения юриспруденции акт.

Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить

предложенное решение.

Структурирование конфликтующих групп является еще одной важной ступенью

управления конфликтом. Коль скоро управление предполагает деятельность,

направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с

некоторыми нормами, возникает необходимость постановки вопроса о носителях

этих интересов. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно,

но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации

конфликта не приходится. Напротив, в перспективе следует ожидать его

обострения. Если же группы структурированы, появляется возможность

изменения их силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет

установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно

сдерживает эскалацию межгруппового конфликта. .

Количественные и качественные характеристики участников рано или поздно

выявляются «сами собой». Умелое же управление конфликтом может

активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного

позитивного результата.

Последним, завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция,

т. е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.

Методику преодоления конфликта путем решения обострившейся проблемы

можно представить так.

Определите проблему в

категориях целей, а не

решений.

Определите решения,

которые приемлемы

для обеих сторон.

Сосредоточьте внимание

на проблеме, а не на

личных качествах

другой стороны.

Создайте атмосферу

доверия, увеличив

взаимное влияние и

обмен информацией.

Во время общения

создайте положительное

отношение друг к другу,

проявляя симпатию и

выслушивая мнения ,

другой стороны,

а также сводя к минимуму

Проявление гнева и угроз.

Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения проблемы

конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника

противостояния. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо

с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является

восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение

соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и

состоянием объективного развития противостояния представляет собой

серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

Недооценка конфликта может привести к тому, что ;его анализ будет

проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения

окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и

субъективные причины. Объективные — зависят от состояния информационных и

коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания

отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего

противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем

это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или

перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может

привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет. Это

часто способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или таких

ситуаций, при которых люди начинают усматривать наличие конфликтов в

несущественных противоречиях и спорах. Это приводит к отрицательным

последствиям, порождает взаимное недоверие, подозрительность и т. п. В

литературе и на практике получает все большее распространение метод

анализа напряженности и прогноза конфликтов по измерению степени

неудовлетворенности (условиями труда, быта, существующими отношениями,

статусом и т. п.). Этот метод разработан социологами Нижнекамска и

применялся сначала в химической промышленности для предупреждения

руководителей, о возможных точках социального взрыва. Методологически это

означает использование способа само отрицающего прогноза, т. е. прогноза,

который, должен быть опровергнут практикой.

Неудовлетворенность — универсальный показатель конфликтности. Его важное

достоинство ~ измеряемость. Безусловно, оценочную силу этот показатель

имеет только в сочетании с другими признаками конфликта.

Неудовлетворенность, определенная путем социологических опросов,

сопоставляется с выявлением неблагоприятных, точнее плохих, условий жизни,

объективно ставящих людей перед необходимостью сопротивления. Важную роль

играют формы проявления неудовлетворенности. Если недовольство

ограничивается разговорами между его носителями в узком кругу сослуживцев

«в курилке», то опасность возникновения конфликтов еще невелика. Другое

дело, если поведенческая неудовлетворенность проявляется в неисполнении

трудовых обязанностей, в обструкциях руководству, массовых увольнениях,

забастовках и т. п. Показателем неудовлетворенности является также

массовость охвата, т. е. реальное число людей, вовлеченных в конфликт.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления

конфликтной ситуации:

— воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности

цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин

конфликта с целью показать его несерьезность;

— разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий,

ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить

другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй

участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

—— организационные мероприятия. Создание так называемого

«организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое

организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция,

ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к

отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как

крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать

рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда

другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по

существу в интересах коллектива.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую

занимает руководитель, от его собственных интересов, а также от того, к

каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В

выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его

распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия

начавшемуся конфликту. По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется

учитывать практически в любой ситуации. Во-первых, реакцию, какую могут

вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных

участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет. Во-

вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной

организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в

моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями,

конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых,

так и слишком сильных средств воздействия.

В мировой практике обычно проблема управления конфликтом решается

руководителем не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще

всего прибегают при регулировании конфликтов макро уровня. Роль третьей

стороны в конфликте могут выполнять не только правительственные, но и

любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает,

что удачно подобранный посредник может быстро урегулировать конфликт там,

где без его усилий согласие между сторонами было бы невозможно. Очень

часто роль третейского судьи в сложных социальных конфликтах на Западе с

успехом выполняют лауреаты Нобелевской премии. Эта практика наглядно

демонстрирует те высокие требования, которые предъявляются к личности

посредника. В идеале он должен обладать международным авторитетом,

безупречной нравственностью, быть политически нейтральным и

профессионально компетентным, обладать высоким интеллектом.

Фигура посредника (медиатора) является ключевой в работе Федеральной

службы посредничества и примирения США (ФСПП). За 50 лет работы на счету

ФСПП более 511 тыс. разрешенных конфликтов. Рассмотрим функции медиатора:

во-первых, он обеспечивает привлечение сторон к переговорам, а при

тупиковой ситуации, когда стороны отказываются от встреч, осуществление

контактов между ними; во-вторых, действуя как нейтральное лицо, медиатор

должен снять или свести до минимума эмоциональное напряжение для

обеспечения нормального хода переговоров;

в-третьих, на раздельных встречах медиатор побуждает конфликтные стороны

к внимательной оценке новых предложений и альтернативных решений, в том

числе выдвинутых самим медиатором, причем каждая из сторон по сути дела

ведет переговоры с самим посредником, как бы представляющим другую сторону

(медиатор старается указать на завышенные претензии каждого участника

переговоров); в-четвертых, медиатор стремится найти такие решения, которые

удовлетворили бы общественное мнение, складывающееся вокруг конфликта; в-

пятых, если трудовой спор представляется неразрешимым, медиатор может

предложить необходимую, по его мнению, альтернативу забастовке или

локауту, к примеру, продлить срок действия прежнего договора, создать

согласительный комитет для изучения фактологии конфликта, предложить в

крайнем случае услуги арбитража.

Используемая литература.

1. «Введение в общую теорию конфликтов.» Дмитриев А. В. ,

Кудрявцев В.Н. ,Кудрявцев С.Н. М., 1993 г.

2. «Социология труда.» Дикарева А.А. Мирская М.И. М.,1989

3. «Социологический словарь.» Минск, 1991

4. «Социальный конфликт.» Запрудский Ю.Г. Ростов н/Д., 1992.

5. «Управление и само менеджмент в конфликтных ситуациях» профессор

Сперанский В.И. М., 1995 г

6. «Психология управления : Учебное издание .» Самыгин С. И.

Ростов на Дону : Изд. «Феникс» 1997 г.

7. «Экономическая психология » Китов А. И. М., 1987 г.

-----------------------

[pic]

Страницы: 1, 2, 3