Конфликт и стратегия поведения

удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я -

высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно

эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. "Я -

высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение

о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно,

когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот

воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то

передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не

повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы

заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это

раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед

уходом».

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на

организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения

полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К

таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и

интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем

вознаграждений.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале

развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму,

стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени

отразилось на их интересах.

3.2. ПОВЕДЕНИЕ УЧАСТНИКОВ В КОНФЛИКТЕ

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной

ситуации:

• приспособление, уступчивость;

• уклонение;

• противоборство;

• сотрудничество;

• компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра:

- степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

- уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку,

позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную

форму поведения человека в нем (см. рис. 1). [3]

|Степень | | | |

|реализаци| | | |

|и | | | |

|собственн| | | |

|ых | | | |

|интересов| | | |

| | |противоборство |сотрудничество | |

| | | |компромисс | | |

| | | | | | |

| | |уклонение |уступчивость | |

| |Уровень кооперативности, учета интересов |

| |другого |

Рис.1. Формы поведения в конфликте

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда,

когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки

решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.

Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида

за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения

поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств

давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от

него.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на

сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем

сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске

решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при

этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями,

заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за

счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего

обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного

использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и

сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки

решения. При избежании и уступчивости решение конфликта откладывается, а

сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь

частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как остается

достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

3.3. ОБЩАЯ СХЕМА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены

к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие

противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих

участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает

достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в

состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда

конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания

его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на

другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся

ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия

конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно

договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких

именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть

посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как

начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения

переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная

проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых

терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом

этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются

позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки

возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе

предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому

из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных

вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны

приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить

в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве

и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные

документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных

действий заканчивается только принятием проработанного и

согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не

меняется, то такое положение может явиться детонатором других,

более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие

первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными

обещаниями. Повторные переговоры будут намного сложнее.

Как метод решения конфликтов, переговоры, представляющие собой набор

тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений, широко

используется на определенных этапах его развития. На некоторых из них

переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже

поздно их начинать (см. табл. 2).

Таблица 2

Возможность переговоров в зависимости от этапа

развития конфликта

|Этапы развития конфликта |Возможности переговоров |

|напряженность несогласие |переговоры проводить рано, еще не |

| |все составляющие конфликта |

| |определились |

|соперничество, враждебность |переговоры рациональны |

|агрессивность |переговоры с участием третьей |

| |стороны |

|насилие военные действия |переговоры невозможны, |

| |целесообразны ответные агрессивные|

| |действия |

3.4. Конфликт в организации. СТРАТЕГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ конфликта

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И

хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и

политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В

мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по

управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по

самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой

опытом.

Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное

использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем

больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его

навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных

конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда

найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно

приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в

конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями.

Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою

технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою

технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом

этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек

попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице.

Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает

применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По

мнению исследователей, управленческая деятельность включает конфликт по

определению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого

понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление

рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль

управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных

целей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных

ситуациях.

Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной

стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере

навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е.

привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут

быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор

неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных

подсистемах общественной жизни.

Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами:

- различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом

организация более локальная и простая система. Это позволяет

говорить о больших по сравнению с макро уровнем обозримости,

управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;

- ролевая структура организаций, выдвижение на первый план

профессиональных качеств и должностного положения, а также

определенная «несвобода» исполнения своих ролей. Соотношение роли и

личных качеств меняется не в пользу последних. Вместе с тем личные

качества, личные проблемы в человеке-работнике, за редким

исключением, преобладают, пусть и в снятом виде. Эта

«замаскированность» делает их трудноуловимыми для руководителя (или

аналитика), однако недоучитывать их недопустимо;

- организация — это «замкнутая община». Локальность организации,

четкое ролевое распределение, единый конечный продукт труда,

иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной

атмосферой общины. Работник в организации на виду у всех,

сотрудники как бы связаны «круговой порукой», анонимность действий

исключается, осуждение или одобрение коллег играет решающую роль не

только в моральном самочувствии, но и в его карьере.

Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две

особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе.

Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных

коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя

мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Отчужденные таким образом

ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над

поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

Другой важный момент проявляется в том, что структурные" образования

организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде

так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным

ориентациям, настроениям и т. д. - Переплетение объективных и субъективных

факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы

неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или

ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать

поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта.

Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно

управленцев, создает основу для «летаргического сна» коллектива. Конфликт в

организации можно сравнить с болезнью в человеческом организме. Известно,

что люди, долгое время не знавшие болезней, при первом серьезном

недомогании нередко «ломаются» и становятся мнительными, посвящают жизнь

поиску различных симптомов. Точно так же реагируют и социальные системы.

Чем система централизованное, организованнее, тем чувствительнее она

оказывается к потрясениям. Производственные конфликты не только неизбежны,

но и необходимы. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не

сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не

разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Как правило, каждое подразделение организации создается с какой-то

целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими,

возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние в

литературе нередко называется позиционным конфликтом. Конфликт позиционен,

потому что он объективно задан положением подразделений в организационной

структуре. Исследователи отмечают несомненную пользу такого конфликта.

Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно

оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более

совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии.

Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение,

полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально

предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных

конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо

позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное

напряжение и межличностный конфликт.

Слишком много гармонии в организации, считает американский специалист

по менеджменту Б. Уоррен, — вещь опасная, гармония в управлении всегда

отдает фальшью. Два известных в США руководителя — Дж. Бурке из корпорации

«Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» — настаивают на важности в

управлении организациями такого фактора, который они охарактеризовали

как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во

взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя

людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно

независимы в своих суждениях, чтобы открыто их, излагать, особенно, в тех

случаях, когда правда не совпадает с взглядами высших руководителей.

Здесь важны не столько формы производственных действий, сколько их

тактические (функциональные или дисфункциональные) последствия и

стратегический (обострение или сглаживание будущих конфликтов) результат.

Поэтому само по себе управленческое действие вполне может быть конфликтным:

делая дисфункциональными отношения одного уровня, оно .способно придать

функциональный характер отношениям другого уровня: некоторый инициированный

конфликт первого порядка действительно обостряет конфликт второго порядка,

но в то же время сглаживает конфликты третьего, четвертого и пятого

порядков.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только

допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного, особенно с

учетом того фактора, что оптимизация конфликта лишь в научных дискуссиях

рассматривается в абстрактно-позитивном ключе, а в реальной жизни она

производится, как правило, в интересах конкретного социального субъекта.

Управление конфликтом в определенном ракурсе становится конфликтным

управлением, управлением, имеющим в основе инициирование одного конфликта в

целях редукции другого. Другими словами, несколько маленьких конфликтов

могут в значительной степени нейтрализовать один большой.

Вот как это происходит: аналитическое пространство конфликта содержит

в себе бесконечно большой набор показателей, однако в каждом случае они

выливаются примерно в одинаковую сумму. В одних случаях эта сумма

складывается из немногих крупных и чрезвычайно опасных конфликтов, а в

других происходит ее дробление на огромное количество конфликтов

незначительных, не подрывающих общественную стабильность в целом. Инициируя

маленькие конфликты, мы «распыляем», «растворяем» в них большой конфликт

(как имеющийся, так и потенциальный). Частые маленькие конфликты снимают

давление в некоторой части общества, а блокирование, недопущение таких

конфликтов, напротив, повышает его.

Чтобы избежать ненужных конфликтных ситуаций в условиях производства,

надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений.

Эффективна такая организационная структура, при которой руководителю

подчинено не более трех—четырех подразделений, а низовые организации

насчитывают не более семи—восьми человек. Тогда основной закон учреждения

гласит: сотрудник должен непосредственно подчиняться только стоящему на

ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже.

3.4.1. Действия руководителя в конфликте

Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в

организации очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить

ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина

может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться

ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые

каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько

противоречивы интересы спорящих. Например, при всем желании невозможно

работать на одном компьютере одновременно двум подразделениям. Это жесткий

конфликт, где вопрос решается «либо - либо». Чтобы нейтрализовать

неудовольствие обойденного, надо дать ему возможность выиграть в другом.

Зачастую интересы более совместимы, и можно путем «переговоров» найти

вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и

побежденных.

Западные конфликтологи рекомендуют для эффективного управления

конфликтным взаимодействием составлять картограмму конфликта (см. образец).

Карта конфликта

|Проблема в общих чертах |

|(распределение нагрузки, общение, взаимоотношения и т.д.) |

|Главные участники |Потребности |Опасения |

|конфликта | | |

|Отдельные лица | | |

|Команды | | |

|Отделы | | |

|Группы | | |

|и т.д. | | |

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при

невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае

не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их

страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из

участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при

составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и

его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество

метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в

процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней.

Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь

оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля

над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или

осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им

(участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать

сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не

называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче

сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они

нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов

конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и

сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере

ситуации, сложившейся в отделе статистики информационного центра крупного

производственного объединения.

3.4.2. Пример практической ситуации

Отдел статистики информационного центра крупного производственного

объединения состоит из 9 женщин. Руководителем подразделения является

Иванова М.А. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно

работающая в информационном центре и успешно справляющаяся со своими

обязанностями.

В отдел не так давно, около года, поступил на работу новый сотрудник -

Тюрина Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает заочно

политехнический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со

стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой

есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Иванова М.А. некоторое время “по-матерински” опекала

новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по

непонятным для Тюриной Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Иванова

М.А. стала постоянно придираться к Тюриной Н.Н., стараясь унизить ее как

личность, не давала спокойно работать. Для Тюриной встал вопрос: что делать

и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся

ситуацию. По своему характеру Иванова М.А. достаточно властный человек, и

давно находится на руководящей должности.

Участниками этого конфликта являются: Иванова, Тюрина и работники

отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и

подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены в таблице

3.

Карта конфликта

|ВЗАИМООТНОШЕНИЯ |

|Главные участники |Потребности |Опасения |

|конфликта | | |

|Иванова |уважение подчиненных.|быть подвергнутой |

| | |критике; |

| | |потеря контроля. |

|ТЮРИНА |самореализация; |ущемление |

| |интересная работа; |достоинства; |

| |самостоятельность. |невозможность |

| | |нормально работать. |

|КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА |нормальные отношения.| |

При составлении картограммы сначала определяется суть проблемы

конфликта, его природа. Далее выясняется, кто вовлечен в конфликт. В той

мере, в какой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности

по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Затем

определяются потребности и опасения каждого из участников конфликтной

ситуации, связанной с данной проблемой. Графически отображая потребности и

опасения, руководитель создает условия для более широкого набора

потенциальных решений. Составление картограммы ограничивает дискуссию

определенными формальными рамками, что обычно помогает избежать чрезмерного

проявления эмоций.

Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения проблемы

конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника

противостояния. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо

с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является

восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение

соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и

состоянием объективного развития противостояния представляет собой

серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно.

Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет

проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения

окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и

субъективные причины. Объективные — зависят от состояния информационных и

коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания

отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего

противостояния. В этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем

это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или

перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести

к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет. Это часто

способствует искусственному порождению мнимых конфликтов или таких

ситуаций, при которых люди начинают усматривать наличие конфликтов в

несущественных противоречиях и спорах.

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоления

конфликтной ситуации:

- воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности

цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ

причин конфликта с целью показать его несерьезность;

- разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий,

ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих

решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос

решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса

третьему лицу;

- организационные мероприятия.

Создание так называемого «организационного буфера», устраняющего

многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также

тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или

когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют

применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется

перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя

этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из

конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую

занимает руководитель, от его собственных интересов, а также от того, к

каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. В

выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его

распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия

начавшемуся конфликту.

По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать

практически в любой ситуации:

Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых

мер со стороны как непосредственных участников конфликта,

так и сил, соблюдающих временный нейтралитет.

Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в

конкретной организации и регулирующие поведение людей в

спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо

считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и

общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и

слишком сильных средств воздействия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

До последнего времени само понятие «управления персоналом» в нашей

управленческой практике отсутствовало. Эти задачи рассматривались как

второстепенные, большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли

линейные руководители, а основным структурным подразделением по управлению

кадрами в организации являлся отдел кадров.

Сегодняшние требования времени заставляют направить основу концепции

управления персоналом организации на возрастающую роль личности работника,

знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в

соответствие с задачами, стоящими перед организациями.

Одним из важнейших условий обеспечения высокой эффективности научной

организации труда является соблюдение принципов управления персоналом:

разделение труда, обеспечение специализации функций; полномочия и

ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчинение

частного интереса общему; вознаграждение труда; централизация; иерархия;

порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива;

корпоративный дух. [4]Эти принципы разработанные А. Файолем в 1923 году

являются актуальными и по сей день. Поэтому задача управления персоналом в

плане обеспечения нормальных условий его работы, регулировании групповых и

личных взаимоотношений, управлении производственными и социальными

конфликтами выходят на первый план и приобретают особую значимость,

непосредственно влияющая на гармоничное функционирование современной

организации.

ЛИТЕРАТУРА

1. Авдеев В.В. Психология решений проблемных ситуаций. – М.: Феликс,

1992;

2. Бородкин Ф.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск. Наука, 1989;

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М,

1997;

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:

1992.(с.34, 67, 68, 82, 144, 275, 300)

5. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело,

1995

6. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем

бизнесе. – М.: Акалис, 1996;

7. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1997

(с.143, 152-155)

8. Файоль А Учение об управлении. Сб. Научная организация труда и

управление. Под ред. А.Н.. Щербаня, М. 1965 (с.154)

-----------------------

[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: 1992

с.517

[2] [3] Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1997

с.153

[4] Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1997 с.143

[5] Файоль А Учение об управлении. Под ред. А.Н.. Щербаня, М. 1965 с.154

Страницы: 1, 2