Корпоративная культура организации

| |прогнозирования. |оценки |оценивать, |

| |2. Неэффективные |приоритетов, |вознаграждать и |

| |стереотипы |- делегирования, |наказывать, |

| |властного |- мотивации, |- отслеживать ход |

| |воздействия. |- контроля, |выполнения |

| |3. Неэффективные |- управления |отдельных заданий |

| |стереотипы |климатом, |и проектов. |

| |управления |- подбора кадров. | |

| |коллективным | | |

| |принятием решений.| | |

|Коммуникация |Неэффективные |1. Законы |1. Доносить свою |

| |стереотипы |эффективной |позицию до коллег |

| |человеческой |коммуникации. |и начальства. |

| |коммуникации. |2. Барьеры |2. Вести споры. |

| | |коммуникации. |3. Разрешать |

| | |3. Знания о |конфликты. |

| | |технологии |4. Управлять |

| | |поведения: |собой. |

| | |- в обычных | |

| | |ситуациях, | |

| | |- в проблемных | |

| | |ситуациях. | |

|Обслуживание |Неэффективные |1. Знания о |1. Создавать |

| |стереотипы |потребительском |комфорт в |

| |мышления и |поведении. |отношениях с |

| |поведения, |2. Законы, правила|клиентом. |

| |проявляющиеся в |и табу |2. Выявлять |

| |обслуживании. |обслуживания. |запросы клиентов. |

| | |3. Законы | |

| | |рекламирования. |3. Рекламировать и|

| | |4. Конфликтология.|заинтересовывать |

| | | |клиента. |

| | |5. Психологические|4. Вести |

| | |механизмы доверия.|переговоры. |

| | | |5. Разрешать |

| | |6. Механизмы |конфликты. |

| | |человеческого |6. Управлять |

| | |восприятия. |собой. |

| | | |7. Управлять |

| | | |трудными |

| | | |клиентами. |

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и

мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают

культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и

умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических

изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

- «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика,

исследование;

- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых

изменений;

- «замораживание» - закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу

несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и

контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или

дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких

типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются

несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры

является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в

области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к

компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и

взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации,

дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений

культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры

окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие

важные принципы организационных изменений как:

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с

малого и отпраздновать победу;

- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и

конструктивных сотрудников;

- построение системы контроля и учета результатов – поддерживать

уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о

ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений –

формировать новую ментальность;

- фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес

- процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их

реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые

объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности

руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника

а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых

ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном

воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область

реально возможных на данном предприятии способов реализации личных

ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и

иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей

порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их

реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют

внутригрупповые нормы и модели поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Корпоративная культура – это совокупность поведенческих характеристик,

обязательных для организаций, входящих в корпоративную структуру.

Корпоративная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность

деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к

предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной

нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но

же сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых

как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными

структурами.

На основании изученных материалов, можно придти к заключению, что

организационная (корпоративная) культура - это:

- неявное, невидимое и неформальное "сознание" организации - образ мыслей,

управленческая культура (идеология управления, стили руководства и решения

руководителями проблем, их поведение в целом), которая определяет политику

организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам;

- набор поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов,

основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм,

верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством

сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ

объединения и согласованность управленческого звена, структурных

подразделений и отдельных сотрудников;

- внешнее выражение этих установок - методы решения проблем и достижения

стоящих перед организацией целей; система запретов и "правил игры", которые

надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации; способ ведения дел в данной

"местности", который новички должны усвоить и хотя бы частично принять,

чтобы стать в коллективе "своими";

- определяемые этими нормами и правилами постоянно повторяющиеся,

вошедшие в привычку формы поведения, общения, отношений и взаимодействия

как внутри организации, так и за ее пределами; нравы, обычаи, традиции,

ритуалы, способы проявления почтительности, особый язык, мифы, легенды,

герои организации, истории о ней и ее лидерах, лозунги, организационные

обряды и ритуалы, табу и т.п. Особые "запечатленные" навыки, которые

сотрудники демонстрируют при выполнении определенных задач и которые

необязательно как-то фиксируются в письменном виде;

- интегрирующие символы, которые организация создает, чтобы

охарактеризовать саму себя (планировка помещений, обстановка офиса и т.д.);

- порождаемый всеми перечисленными факторами психологический климат -

"стиль" данной организации, ощущение, которое передается через обустройство

физического пространства и способ взаимодействия членов организации друг с

другом, с клиентами или другими внешними по отношению к организации людьми.

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее

размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе

есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми

руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой

можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности

организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из

поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют

и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения,

отделы, единомышленники).

Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных

компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и

сложности.

Одной из составляющих организационной культуры является ее видимость. То

есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за

группой с незнакомой культурой: офисная среда и интерьер, используемые

технологии, продукты и услуги, стиль общения, мифы и истории, философия,

корпоративные праздники и церемонии. Однако, делать выводы о качестве

корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть - нельзя. Для более

глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент -

разделяемые ценности. Он содержит ценности и нормы, декларируемые и

исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы

работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников

и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании.

Правильно выбранные приоритеты являются важным составляющим в

формировании корпоративной культуры. Так, например, одним из приоритетов

может стать русская пословица: "не откладывай на завтра то, что можно

сделать сегодня". Если каждый сотрудник будет следовать этому принципу, то

это положительно скажется не только на финансовых результатах деятельности

фирмы, но и на ее восприятии со стороны клиентов. Другим приоритетам может

стать фраза: "Дайте покупателю больше, чем он ожидал получить". Как

следствие этого - клиенты будут приходить к Вам снова и снова.

И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают

базовые принципы. К ним можно отнести суждения, верования установки,

которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежащие

сомнению. Например, в корпоративную культуру одной из крупнейших компаний

Америки "Intel" заложены следующие базовые принципы: уважение к человеку,

его правам и достоинствам; предоставление потребителям услуг, отвечающих

самым высоким требованиям; выпуск высококачественной продукции; выполнение

обязательств перед акционерами; постоянное взаимодействие с поставщиками

продукции и услуг.

Лидеры организации, топ-менеджеры, собственники оказывают наиболее

сильное влияние на становление организационного климата. Без их участия,

невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративной

культуре.

Внешняя среда компании также накладывает свой отпечаток на

организационную культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и

политическая ситуация, государство - все эти факторы взаимодействуют друг с

другом. Например, компания, работающая на рынке с высокой конкуренцией,

определенно более чувствительна к изменениям и нуждам потребителей, чем

какая-либо государственная монополия. Другим примером может стать розничный

магазин, работающий в непосредственном контакте с потребителями и

заинтересованный в изучении их запросов и потребностей. Его оппонентом

выступает виртуальная торговая площадка, в функционировании которой

преобладают автоматизация и программные решения, и полностью отсутствует

личный контакт с покупателем.

Особенности сферы бизнеса также не могут не повлиять на организационную

культуру. В химической отрасли и в энергетике главное - безопасность. В

секторе высоких технологий - инновации и быстрота, в торговле элитной

одеждой - все для удовлетворения нужд клиентов.

Национальные традиции оказывают огромное влияние на становление

корпоративной культуры и на бизнес в целом. Японские компании широко

практикуют групповое принятие решений и командную работу. Американцы,

напротив всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие

творческой инициативы у работников и приветствуют единоличное принятие

решений.

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование

корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым

свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

1. Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании

разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на

ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к

согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу

с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами

заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и

внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данные -

необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору

идей и предложений от сотрудников;

2. Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат

корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая

производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она

базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над

издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не

летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3. Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От

этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям

внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной

перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это

доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и

т. д.

Здесь же надо отметить, что нет одного общего рецепта изменения

корпоративной культуры. Одни методики могут приводить к замечательным

результатам в одной компании и приводить к плачевным результатам в другой.

Перед тем как проводить изменения в организационной культуре, нужно четко

понимать, для чего и что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться

или учиться чему-то новому, если для этого не будет серьезных причин,

поэтому изменения в корпоративной культуре не стоит предпринимать, если это

не способствует решению, каких бы то ни было серьезных проблем, стоящих

перед организацией.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо

эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно

из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как

только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря,

чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в

коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый

план выходит корпоративная культура.

Так как организационная культура формируется под воздействием многих

факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных

преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале,

организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д. И,

наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной

культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать

решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

Список использованной литературы:

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.:

ИПК Госслужбы., 1996.

2. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. – М.: АРМАДА,

1998.

3. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский

менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

4. Майерс Дэвид Социальная психология / перев.с англ. – СПб.: Питер Ком,

1998.

5. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер,

2003.

6. Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-

Бизнес, 1999.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7