Курсовой проект Психология деятельности и методика преподавания экономики (Курс Стратегическое управление)

стратегии.

6. Если ввести понятие “ориентир” – цель, которую желает достичь фирма,

то стратегия – способ для достижения этой цели. Для отбора проектов

используются как ориентиры, так и стратегия, но ориентиры – более высокий

уровень принятия решений. Стратегия, которая оправдывает себя при одном

наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры изменятся.

Стратегия и ориентиры могут заменять друг друга, как в отдельные моменты,

так и на разных уровнях организации. Ориентиры и стратегии генерируются

внутри организации, потому возникает иерархия: то, что на высших уровнях

являются элементом стратегии, на низших становится ориентиром.

На современных предприятиях существует явная потребность в более

эффективных процедурах и системах стратегического планирования. Такая

потребность может проявляться в разнообразных симптомах, которые

свидетельствуют о том, что организация не полностью реализует свои

возможности:

1. Склонность каждого управляющего рассматривать сферу своей

деятельности с точки зрения той дисциплины, которая ему ближе, независимо

от того, нуждается ли эта сфера более широкого подхода и всестороннего

рассмотрения.

2. “Тоннельный кругозор” – руководители не способные распознать всю

многосторонность целей организации даже в тех случаях, когда они достигли

высокого положения и не имеют права позволять себе роскошь размышлять

упрошенными категориями, связанными с экономическим использованием

ресурсов (именно этот образ мнений ценится в руководителях низшего

ранга).

3. Бюрократизм организационной структуры, примененной скорее для

поддержания эффективности и контроля текущих операций, чем для

стимулирования нововведений долгосрочного характера.

4. Отсутствие организации или процедуры, ориентированной специально на

стимулирование участия руководителей в создании новых видов товаров и

услуг.

5. Общее мнение, что планирование осуществляет должностное лицо или,

напротив, штат профессиональных плановиков.

6. Система стимулирования, при которой краткосрочные результаты

оцениваются выше усилий, направленных на поиск долгосрочных возможностей.

7. Внедрение в организации новых систем планирования без учета их

влияния на мотивацию и поведение руководителей, которые их используют.

Если такие симптомы имеют место, то организация не подготовлена к

будущим изменениям. Такая организация только реагирует на изменения, но не

готовит их. Планирование в такой организации нельзя считать эффективным.

Стратегическое планирование касается важных организационных решений,

которые принимаемые на высшем уровне. Поэтому для прояснения сути этой

работы необходимо ответить на вопрос: Как выявлять те главные проблемы,

которые служат объектом стратегического планирования?

Ответ на первый взгляд простой:

Стратегическое планирование может применяться к любой проблеме, которая

Непосредственно связанная с глобальными целями организации;

Ориентирована на будущее;

Серьезно касается внешних факторов, которые не контролируются субъектом

стратегического планирования.

Теперь расшифруем каждый из трех пунктов:

1. Глобальные цели.

Решения, направлены на снижение затрат в производственных подразделениях

не являются объектом стратегического планирования, поскольку оно, как

правило не связанное с глобальной целью организации непосредственно. В

этом случае речь идет, скорее всего, об экономичности (efficiency, способ

преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности

(effectiveness, степень соответствия результатов целям организации)

Стратегическое планирование имеет дело более в основном с эффективностью.

Т.е., решения, которые относятся к новым видам продукции (какую

продукцию осваивать и когда), носят стратегический характер, но вопросы,

связанные с выпуском новой продукции (например, затраты на рекламу),

конечно не входят в число стратегических.

2. Ориентация на будущее.

Решение, которое считается ориентированным на будущее, является таковым,

если элемент на сегодняшний момент не существует. Решения, номенклатура

продукции, персонал и т.п. ориентированы на будущее, если продукция не

изготавливается, соответствующий персонал по штатам не предусмотрен,

данные специалисты в организации отсутствуют.

Следовательно, если планируются новые виды продукции, оборудования и т.

д. и эти элементы важны для достижения целей организации, то речь идет о

стратегическом планировании.

3. Внешние факторы.

Стратегическое планирование, как правило, касается проблем, которые

поддаются серьезному влиянию многочисленных внешних факторов. Т.е., перед

вопросами о будущих целях или направлениях, необходимо понять, какие

социальные, экономические, научно-технические, юридические, политические

факторы влияют на будущее организации. В противоположном случае можно

выбрать стратегию, которая выявится ошибочной, если на организацию влияют

такие факторы, как, например, экономический спад или изменение в

расстановке политических сил.

Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их

взаимодействии на глобальные целые организации – практически все, что

существенно изменяет характер организации или направление ее развития,

является объектом стратегического планирования. Стратегическое планирование

готовит изменения, способные коснуться всех видов затрат, деятельности и

ресурсов организации. Примерами подобных изменений могут быть:

Приобретение и использование оборудования;

Выход на новые рынки сбыта;

Использование новых способов распределения;

Перестройка организационной структуры;

Создание новых видов продукции;

Пересмотр политики в области дивидендов;

Применение новых источников финансирования;

Слияние или поглощение фирм;

Приобретение новых знаний;

Замещение управляющих должностей.

6. Дополнения.

6.1. Лекция “Предвидение будущего как метод управления настоящим”

Рис.1. Историческая ретроспектива изменений условий предпринимательской

деятельности.

|Характер |1900 |1930 |1950 |1970 |1990 |

|изменений | | | | | |

|Производств|спрос на |дифференциа|нестабильност|стратегические |

|енно- |продукцию |ция спроса.|ь технологий;|неожиданности; |

|рыночные |первой | | |потеря контроля над |

|факторы |необходимо| |насыщение |внешней средой; |

| |сти. | |спроса ля |влияние общества и |

| | | |отраслей |политических сил на |

| | | |первого |рыночное поведение |

| | | |поколения; |фирмы; |

| | | |развитие |ограничения роста; |

| | | |государственн|фактор ринков |

| | | |ых рынков; |постсоциалистических |

| | | |отрасли на |стран; |

| | | |базе новых |––“— развитых стран. |

| | | |технологий. | |

|Географичес|национальн|развитие |* (1) |* |

|кие факторы|ое |страны | |постсоциалистические |

| |государств| | |страны і страны |

| |о | | |“третьего мира; |

| | | | |разрыв между |

| | | | |нагрузкой на системы |

| | | | |управления і их |

| | | | |реальными |

| | | | |возможностями. |

|Внутрифирме|производст|рыночные |* |* |

|нная среда |венные |критерии | |изменение в характере|

| |критерии |эффекта; | |труда; |

| |эффективно|рост | |участие в принятии |

| |сти; |содержатель| |решений; |

| |“честный |ности | | |

| |труд за |труда; | | |

| |справедлив|участие в |* | |

| |ую плату”;|принятии | | |

| | |текущих | |* |

| | |решений; | |управление на основе |

| |авторитарн|руководство| |власти или влияния. |

| |ое |путем | | |

| |руководств|достижения | | |

| |о |согласия. | | |

|Внешняя |свобода |потеря фирмой |* |

|социально-п|фирмы от |неприступности со стороны |новый смысл |

|олитическая|внешних |общества; |существования фирмы |

|среда |ограничени|консюмеризм; | |

| |й |необходимость социальных |* |

| | |ответов; |социализм или |

| | |реакция на загрязнение |неокапитализм |

| | |среды; | |

| | |реакция на рост власти | |

| | |монополий. | |

Рис.2. Усиление нестабильности среды

|Стадии |1900 |1930 |1950 |1970 |1990 |

| |Стабильност|Реакция на |Предвидение|Исследование |Творчество |

|Характерис|ь |проблемы | | | |

|-тики | | | | | |

|Привычност| |

|ь событий |(привычные( ( в пределах ( (ненеожидан- ( ( |

|Темп |новые и |

|изменений |экстраполяции ные с аналогами неожиданные |

| |прошлом |

|Предусматр| |

|иваемость |( ниже реакции ( ( сопоставим с реакцией фирмы ( (быстрее |

|событий |реакции |

| |фирмы |

| |фирмы |

| | |

| | |

| |( по аналогии ( ( путем ( ( предвидение ( ( |

| |частичная пре- |

| |с прошлым экстраполяции серьёзных проблем |

| |дусматриваемость |

| |и новых по слабым сигналам |

| |возможностей |

| | |

| |( непредусматри- |

| | |

| |ваемые изменения |

|Шкала | 1 2 |

|нестабильн|3 4 5 |

|ости | |

6.2. Лекция “Стратегическое планирование как метод алгоритмизации

анализа”

Рис.1. Анализ разрывов между целями и результатами в стратегическом

планировании

Рис.2. Схема стратегического планирования

7. Контроль освоения материала.

Т.к. первая и вторая лекции темы “Концепция и история стратегического

управления”: “Предвидение будущего как метод управления настоящим”,

“Стратегическое планирование как метод алгоритмизации анализа” являются

скорее информационно-ознакомительными, то они не требуют специально

выделенной крупномасштабной проверки знаний в виде контрольных работ или

больших тестов.

Предусмотрен только обычный текущий контроль: после прочтения каждой

лекции на следующем занятии 5 минут времени уделяется на тест-летучку (см.

приложение). Данная часть темы не является базовой для освоения курса

“Стратегическое управление”, потому в итоговый тест практически не входят

вопросы, ее касающиеся.

Приложение 1 Примерный вариант теста-летучки по лекции “Предвидение

будущего как метод управления настоящим”

1. Возникновение фирмы, как социальной формации связано с эпохой:

a промышленного переворота;

b массового производства;

c массового потребления.

2. Эпоха массового производства характеризуется преимуществами того, кто

производит:

a лучший товар по стандартной цене;

b стандартный товар по более низкой цене;

c новый товар обоснованной цене.

3. Какая из пар понятий содержит логическое противоречие в

постиндустриальную эпоху:

a опыт / стратегические неожиданности;

b участие персонала в принятии решений / быстрота реакции фирмы.

4. Дополните третье условие использования долгосрочного планирования:

a стабильность рынка;

b медленное технико-технологическое обновление;

c ?

5. Охарактеризуйте основные параметры уровня неопределенности 3.

Ответы: 1-a; 2-b; 3-a; 4-слабая конкуренция; 5-привычность:неожиданные по

аналогии с прошлым, темп изменений: сопоставим с реакцией фирмы;

предсказуемость изменений: предсказание серьезных проблем и новых

возможностей.

Приложение 2. Примерный вариант теста-летучки по лекции “Стратегическое

планирование как метод алгоритмизации анализа”.

1. Автором фразы “Стратегия – определение основных долгосрочных целей и

задач для достижения цели” является:

a А. Чандлер;

b Б. Карлофф;

c И. Ансофф.

2. Дать определение стратегического планирования.

3. Признаками стратегического планирования являются (дополнить):

a анализ на основе разбиение на СЗГ и СХЦ;

b анализ как внешней, так и внутренней среды;

c ?

4. К каким проблемам применимо стратегическое планирование

(перечислить).

Ответы: 1-a; 2- см. текст лекции; 3-многовариантость решения; 4- связаны с

глобальными целями, ориентированы на будущее, касаются внешних

неконтролируемых факторов.

8. Деловая игра “Простейшие методы стратегического управления”

8.1. Концепция деловой игры

Целью проведения данной деловой игры является ознакомление учащихся

с наглядными методами и результатами реализации стратегической решений на

конкретных примерах из экономической жизни промышленно развитых стран.

За две недели до проведения деловой игры учащимся раздается

дополнительный теоретический материал (см. 7.2.). Класс делится на 2-3

группы и каждой из них ставится проблема: подобрать из экономической

литературы и прессы данные за последние несколько десятилетий о том, как

вследствие кардинальных решений и / или разумной, хорошо просчитанной

долгосрочной политики те или иные фирмы достигли крупных успехов (или

крупных неудач из-за принятый или отвергнутых вариантов развития). Каждой

из групп дается определенная отрасль промышленности: высокие технологии,

энергетика, металлургия, машиностроение и т.д. Требуются 1-2 ситуации.

Пример:

. из-за концептуального решения IBM организовать выпуск дешевых

компьютеров, эта фирма почти полтора десятилетия доминировала на рынках

микро-ЭВМ;

. выпуск принципиально новой модели “Форд Мустанг” совершил революцию в

автомобильном мире;

. из-за демпинговой ценовой политики авиакомпания “Pan AMERICAN”

обанкротилась.

От групп требуется в каждой найденной ими ситуации достаточно

определенно знать положение (политическое и экономическое) на момент

развития событий и четко уметь обрисовать причины и результаты в каждом

конкретном случае, а также суметь объяснить проблему в течение 5 минут

окружающим.

Прикладной целью деловой игры является попытка разработать сценарий

развития в каждой из ситуаций и сравнить полученные результаты с

практическими.

Сценарии разрабатываются по методам “Заголовки газет” и “Логика

возможного развития”. Глава каждой группы выступает с 5-минутным

сообщением, в котором формулирует начальные данные на момент принятия

решения, контрольную точку (5 или 10 лет) и основные события, произошедшие

в период между начальной и контрольной точками. После этого (на выбор

группы) формулируется либо решение, либо его итоговый результат. Группе-

оппоненту предлагается восстановить логику событий в единое целое

(определить либо исходное решение, либо его итоги). Так группы меняются

задачами и начинают обсуждение. После обсуждения группы-аналитики

предлагают свои решения и обосновывают их, а группа-постановщик задачи

раскрывает реальное положение вещей. Полученные ответы сравниваются. Если

решение исторически верно, то все ее участники получают +1 балл к

семинарскому рейтингу.

Пример:

Ситуация: В середине 70-ых корпорация IBM контролирует большую часть

мирового рынка ЭВМ. Рынки корпоративной вычислительно техники уже поделены

с “Cray” и “Digital”. Тенденции НТП стремительно удешевляют

высокотехнологичную технику. На компьютерах начинаю реализовываться менее

глобальные задачи (не только космос и военная техника)

Итог: В середине 80-ых корпорация IBM является полновластным владельцем и

законодателем мод компьютерного рынка.

Задача: найти решение, приведшее к столь резкому скачку.

Ответ: создание микро-ЭВМ, рассчитанной на рядового пользователя.

8.2. Дополнительный теоретический материал

Петер Шварц, один из наиболее известных специалистов по разработке

сценариев развития отдельных предприятий и государственных учреждений

(включая, например, фирмы “Ройал-датч-Шелл”, “Вольво”, Лондонскую фондовую

биржу) определял:

сценарии – "инструмент упорядочивания собственного понимания об

альтернативах развития внешней среды, в которой нужно будет принимать

решения относительно развития предприятия.

С другой стороны: сценарии – определения организационных мероприятий,

которые бы помогли нам превратить наши ожидания (мечты) в наше реальное

будущее".

Т.е., нужно различать 2 стороны в характеристике сценариев:

V определения и оценка главных параметров развития;

V утверждения, что люди своими решениями могут влиять на будущее развитие.

Большинство информации для системы принятия стратегических решений

получается из сценариев.

При подготовке сценария нужно учитывать такие факторы, проходя через

определенные этапы:

0. Создание представления обо всей системе в целом, включая ее цели,

окружение, используемые ресурсы, принятые и принимаемые решения и все

наиболее важные элементы, из которых состоит система, для которой

складывается сценарий в их взаимосвязи и взаимозависимости. Такое

представление, позволяющее идентифицировать систему и ее важнейшие

подсистемы в масштабах времени, пространственную (в том числе и

географического расположения), интересов группировок, которые имеют

отношение к функционированию системы (особенно – акционеров и менеджеров,

если речь идет об акционерном обществе). Важным есть определение законов,

закономерностей, правил и ограничений функционирования системы,

являющейся объектом исследований.

0. Точное определение "отправной точки", с которой сценарий начинает

разрабатываться. Этот этап включает оценку и выбор начального рубежа для

системы, для которой сценарий будет писаться.

0. Развитие системы базовых ссылок и критериев. Базовые ссылки и критерии

включаются в сценарии (например, оценки социальных, политических,

юридических, экономических и технологических процессов и факторов, их

формирующих).

0. Определение целей разработки каждого сценария и возможностей его

использования конкретными заказчиками в определенных условиях.

0. Выбор типа сценария, включая "отправные точки" и методологию разработки.

0. Сбор репрезентативных выборок необходимой информации для определения

стратегических проблем.

0. Точное определение механизмов, по которым система может изменяться. Это

может включать причинно-следственные связи событий и решений, принимаемых

в той или другой системе для проведения стратегических изменений.

Главным подходом для предприятия в этом может быть механизм

балансирования требований внешней среды и возможностей предприятия, поиск

путей и направлений балансирования, определение факторов, которые влияют

на изменения в системе, и механизмов их влияния при избрании того или

другого пути изменений; возможные реакции системы на нарушение баланса и

действия по предотвращению такой ситуации.

0. Разработка сценария или сценариев.

Некоторыми методами разработки сценариев есть:

0. Метод ссылок. В этом методе используется система предпосылок, базируясь

на которых создаются окончательные выводы о возможностях развития

предприятия или организации. Такими ссылками (предпосылками) могут быть

текущие тенденции, распространяющиеся на будущее. Этот подход в

литературе получил название "наличного", поскольку не содержит в себе

таких возможных событий, как новые изобретения, террористические акты,

землетрясения, забастовки и т.д. В противоположность к ним,

"экстремальные" ссылки содержат весь набор экстраординарных событий и

явлений. Недостатком такого подхода есть то, что плановое уменьшение

влияния негативных событий, которое потом находит место в стратегических

планах и программах, приводит к сверхзатратам.

0. Метод системы диаграмм. Этот метод был предложен, как путь определения и

формулирование стратегий организаций. Используя этот подход, применяют

систему диаграмм, которые позволяют описать стратегии координаций и

сценарии развития каждой из подсистем, которые влияют на структуру и

содержание стратегий. Например, для предприятий пищевой промышленности

исследуется текущее положение сельскохозяйственных организаций,

предприятий-поставщиков оборудования для перерабатывающей промышленности,

системы оптовой и розничной торговли сельскохозяйственной продукцией, а

также выходы на мировые рынки.

0. Метод критических полей базируется на изучении структуры принятия

решений в системе. Разработки сценариев идентифицируют ключевые точки

принятия решений, которые помогают в реструктуризации системы.

Критическим полем может быть: ежегодное собрание акционеров, советы

директоров; выборы; референдумы; национальное собрание и т.д. - акции,

которые позволяют выбрать (изменить) курс действий. Сценарии

предусматривают как, например, каждый акционер будет действовать, какие

результаты нужно ожидать от этого процесса и каким образом эти результаты

будут влиять на будущую политику и систему в целом.

0. Метод "заголовков газет". Разработчик сценария записывает один или

несколько гипотетических заголовков для некоторых будущих событий,

например: "Гонконг, 20 марта 1998 р. SNK-банк провозгласил сегодня, что

он занял 60% рынка во всех финансовых операциях. Это является

чрезвычайным ростом, потому что стратегическим планом, разработанным за

10 лет до этого было предусмотрено..."; или: "Детройт, 3 апреля 1998 г.,

"Единые системы" провозгласили о закрытии своих мощностей в всем мире и

ищут защиты от действия статьи № 11 Закона о банкротстве США вследствие

беспрецедентных убытков. Стратегический анализ показывает, что грустная

ситуация составилась на основе...". Далее, разработчик сценария

определяет причины событий, которые привели к ситуациям, что составилась,

а потом предлагает возможные решения относительно изменения ситуации,

провозглашенной в заголовках.

0. Метод "логики возможного развития". Этот метод используется как

дополнение к другим методам. Согласно с ним, разработчик сценария

генерирует разные альтернативы, базируясь на общих факторах развития.

0. Матрица перекрестного влияния. Часто в сценарии необходимо предусмотреть

развитие взаимозависимых, но соперничающих событий. Связи между этими

более или менее зависимыми событиями целесообразно анализировать в

матричной форме при помощи привлечения экспертных оценок. Матрица

позволяет отменить возможности наступления событий при условии, что все

события будут происходить одновременно.

На практике сценарии используются для формирования стратегии, разработки

стратегических планов и программ. Качество сценариев определяется по таким

критериям:

1. Сценарий должен быть содержательным, то есть давать возможность

демонстрации, как внутренние противоречие процессов или явлений влияют на

формирование прогрессивных (негативных) тенденций в системе (для которой

сценарий состоит), как могут изменяться количественно и качественно

характеристики этой системы и результаты ее деятельности под влиянием

внешних и внутренних для нее факторов. Эти тенденции предоставляют

информацию о том, что система (предприятие, организация, отрасль и т.д.)

должна сделать определенные изменения в своей структуре и механизмах

деятельности для использования новых возможностей и смягчения угроз. Этот

подход в теоретических работах получил название диалектического, поскольку

базируется на утверждении о невозможности развития без противоречий и

затруднений, которые, в свою очередь, является источниками развития любого

процесса или явления.

2. Сценарий должен быть достоверным. Любой вывод должен быть обоснованным,

построенным на достоверных предположениях и информации, а не должен

отображать только желание лица, разрабатывающего сценарий.

3. Для более тщательного описания ожидаемых событий целесообразно

разрабатывать систему сценариев, которые различаются перечнем предположений

и взаимодействием факторов, исследуемых в сценарии. Различают

пессимистические, оптимистические и сценарии с наиболее вероятным (с точки

зрения эксперта) развитием событий.

V. Методика преподавания курса “Стратегическое управление” разным

возрастным категориям

Данный курс “Стратегическое управление” рассчитан ТОЛЬКО на

преподавание в 10-11 классах специализированных средних учебных заведений с

экономическим уклоном. Во-первых, для освоения курса необходимы достаточные

знания из связанных дисциплин (“Менеджмент”, “Теория управления”,

“Микроэкономика”), которые не читаются в обычных учебных заведениях. Во-

вторых, на освоение всего этого материала требуется достаточно долгое

время, а потому невозможно ввести курс “Стратегическое управление” до

вышеперечисленных. Следовательно, с точки зрения структурного подхода,

необходимы именно последние классы специализированных школ. Стоит отметить,

что данный курс не подходит для вузов, потому что несет в себе минимальную

прикладную нагрузку, а является скорее ознакомительным, что недопустимо.

Итак, объектом внимания является молодежь в возрасте 16-17 лет. Отсюда

и соответствующая специфика преподавания. Для активного восприятия

материала аудиторию необходимо сразу же заинтересовать и не выпускать из

под психологического воздействия ни на секунду. Поэтому темы курса

(особенно первые) построены на большом количестве примеров из реальной

практики, а все семинары базируются на анализе реальных событий. Интерес

должны поддерживать также две ролевые игры и диспут на последнем семинаре.

Исходя из того, что концепция стратегического управления, как и методы

его реализации являются оспариваемыми многими экономистами, то поведение

преподавателя должно строиться как “первый среди равных”: он должен

постоянно инициировать обсуждения, брать в них активное участие, т.е.

находиться “внутри” аудитории, а не вне ее. Ни в коем случае курс

“Стратегическое управление” не должен читать человек, слабо (или

недостаточно) знакомый со спецификой именно этой сферы менеджмента – можно

предположить априори, что в процессе восприятия учащимися материала

возникнет огромное количество вопросов. И если преподаватель не сможет

толково ответить, то интерес аудитории упадет до абсолютного нуля, а

изменить ситуацию сможет только смена самого преподавателя. Молодежная

среда очень жестко относится к непониманию и не прощает ее. Изложение

материала 16-17-летним людям должно базироваться на взаимоуважении (иногда

даже подчеркнутом).

Использованная литература.

0. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика,

1989

0. Бирн Д. Стратегическое планирование //Бизнес Уик.–1996–№7

0. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємств: діагностика, стратегія,

ефективність – К.: Вища школа, 1995

0. Карлофф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы: Пер. с

англ. – М.: Экономика, 1991

0. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная

политика: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1982

0. Марченко І. Ф. Стратегічне планування. Поняття менеджменту /Тексти

лекцій – К.: КДЕУ, 1993

0. Мескон М., Хедоури Ф, Альберт М. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.:

Дело, 1992

* Две темы объединены в одну группу, т.к. для деловой игры “Простейшие

методы разработки стратегий” необходимы знания обоих тем.

(1) - символ * означает перенос факторов из предыдущего периода с их

расширением и углублением

-----------------------

Перспективы

Улучшения в результате диверсификации

Цели/

задачи

Реализация продукции

Существующий потенциал

Улучшение от повышения конкурентоспособности

Экстраполяция

Время

Согласование множественных целей

Анализ потенциала предприятия

Стратегия продукта предпринимательства

Стратегические поля бизнеса

Миссия и конкретные задачи фирмы

Анализ внутренней среды

Анализ внешней среды

Сильные/ слабые сигналы

Ранжирование

стратегических задач

Сильные и слабые

стороны

Анализ стратегических промахов

Анализ жизненного

цикла продукта

Анализ экспериментальных кривых

Стратегическое планирование потенциала

Стратегическое планирование произведенной программы

Стратегическое планирование структуры

Страницы: 1, 2, 3, 4