Моделирование как средство диагностики персонала

| | |

| | |

| | |

| |УСЛУГИ |

| | |

| ПРЕДПИСЫВАЮЩАЯ ПОЛИТИКА | |

|- | |

| |ПРЕДПИСЫВАЮЩАЯ ПОЛИТИКА |

Рис. 6. Изменение функций службы персонала

|№ |ПЕРЕЧЕНЬ УСЛУГ |ПРИОРИТЕТЫ |РАСПРЕДЕЛЕНИЕ |УРОВНИ ОЦЕНОК |ПРИЧИНЫ НЕДОВОЛЬСТВА |

| |СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА | |ОТВЕТСТВЕННОСТИ | | |

| | | |В % | | |

| | | |СП |ЛО | | |

| | |А |60 |40 | | |

|1 |НАБОР ПЕРСОНАЛА | | | | | |

| | |А |70 |30 | | |

|2 |АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА| | | | | |

| | |В |60 |40 | | |

|3 |ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ | | | | | |

| |ОБУЧЕНИЕ | | | | | |

| | |А |80 |20 | | |

|4 |АДМИНИСТРИРОВАНИЕ | | | | | |

| | |А |40 |60 | | |

|5 |ПЛАНИРОВАНИЕ | | | | | |

| |ПЕРСОНАЛА | | | | | |

| | |В |70 |30 | | |

|6 |РАЗРАБОТКА СИСТЕМ | | | | | |

| |ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ | | | | | |

| | |С |50 |50 | | |

|7 |КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ | | | | | |

| | |А |90 |10 | | |

|8 |ИНФОРМАЦИОННАЯ | | | | | |

| |ПОДДЕРЖКА | | | | | |

| | |В |80 |20 | | |

|9 |АТТЕСТАЦИЯ | | | | | |

| |ПЕРСОНАЛА | | | | | |

| | |А |40 |60 | | |

|10 |ОХРАНА ТРУДА И | | | | | |

| |ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ | | | | | |

| | |С |80 |20 | | |

|11 |КОНТРОЛЛИНГ-ПЕРСОНАЛ| | | | | |

* Либо суммарная / либо по линейным подразделениям довольны

недовольны

Рис. 7. * Удовлетворенность клиентов работой службы персонала.

На Рис. 8 изображены итоги работы Службы персонала по уровням оценок.

Наглядно видно поле деятельности для улучшения работы.

Итоги работы Службы персонала с подразделениями могут обсуждаться на

двух уровнях:

первый - рассмотрение результатов работы Службы персонала с

руководством каждого подразделения отдельно “за круглым столом”, выяснение

причин недовольства и поиски путей улучшения работы;

второй - рассмотрение итогов с участием руководства фирмы.

Эта “жесткая” обратная связь заставляет сотрудников и руководство

Службы персонала постоянно совершенствовать свой профессионализм.

Рассмотренные концепции организации работы Службы персонала, требуют

различных подходов к отбору сотрудников Службы. В первом случае это

референты, работающие по всему спектру проблем практически со всеми

сотрудниками. Во втором - консультанты, работающие в основном с

руководителями по отдельным вопросам.

Характерной чертой немецких менеджеров по персоналу является умение

проводить личную презентацию и постоянная готовность сделать сообщение о

своей работе. Для этого практически у каждого из них имеется папка с

набором цветных (черно-белых) фолий (прозрачная пленка формата А4). Для

демонстрации содержания этих материалов необходим кодаскоп. Материалы

обычно содержат общую и специализированную информацию. Общая информация

может быть посвящена истории фирмы, ее развитию, достижениям, миссии фирмы,

стратегии достижения поставленных целей, принятой философии управления

персоналом, структуре и методам работы Службы персонала. Специализированная

информация посвящена конкретной деятельности специалиста. Однако это не

означает, что он не в курсе дел своих коллег, поэтому прослушав сообщение

одного менеджера Службы персонала, можно иметь полное представление о

состоянии работы с персоналом на фирме. Главным же специалистом Службы

персонала должен являться руководитель подразделения. От его опыта работы,

образования, личностных характеристик во многом зависит престиж

подразделения Службы персонала.

Руководитель Службы персонала должен

иметь: высокие моральные качества, способности работать с

людьми, высшее образование (в области менеджмента или в сфере бизнеса

фирмы), дополнительную психологическую подготовку, опыт руководящей и

кадровой работы;

знать: цели фирмы и стратегию их достижения, принятую фирмой

философию, трудовое законодательство РФ, основы экономики и планирования

труда, формы и методы планирования и организации работы с персоналом,

основы психологии и социологии трудовых отношений, основы организации

делопроизводства и учета персонала, основы научной организации труда и его

охраны;

владеть: практическими навыками организаторской работы, методами

управления социально-психологическими процессами на фирме, навыками

разрешения конфликтов, методами оценки личностных и деловых качеств

сотрудников, методами мотивации персонала, навыками ораторского искусства.

|№ |ПЕРЕЧЕНЬ УСЛУГ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА |УРОВНИ ОЦЕНОК |ПРИМЕЧАНИЯ |

| | |-5 |-4 |-3 |-2 |-1 |+1 |+2 |+3 |+4 |+5 | |

| | | | | | | | | | | | | |

|1 |НАБОР ПЕРСОНАЛА | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|2 |АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|3 |ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|4 |АДМИНИСТРИРОВАНИЕ | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|5 |ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА | | | | | | | | | | | |

| |РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ | | | | | | | | | | | |

|6 |ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|7 |КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|8 |ИНФОРМАЦИОННАЯ ПОДДЕРЖКА | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|9 |АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|10 |ОХРАНА ТРУДА И ОКРУЖАЮЩЕЙ | | | | | | | | | | | |

| |СРЕДЫ | | | | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | | | | |

|11 |КОНТРОЛЛИНГ - ПЕРСОНАЛА | | | | | | | | | | | |

ПОЛЕ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

РАБОТЫ

Рис. 8. Работа службы персонала по уровням оценок

Кроме этого, входя в Совет директоров (подчиняясь высшему руководству),

руководитель Службы персонала должен уметь обосновывать и отстаивать свое

мнение, уметь работать с общественными (профсоюз, СТК) и государственными

(Администрация района, военкомат) организациями, знать сферу бизнеса, в

которой работает фирма.

Сотрудники Службы персонала как и их руководитель играют важную роль в

обеспечении функционирования и систематическом обновлении систем управления

персоналом. Для этого они должны обладать: профессиональными знаниями и

умением по подбору, обучению и развитию, оценке и оплате труда сотрудников,

навыками в управлении процессами и процедурами; способностью к обновлению

своих знаний и навыков; способностью стратегически мыслить для выработки

направления развития фирмы, умением формулировать цели и разрабатывать

кадровую политику; знаниями бизнеса фирмы. Каждый сотрудник Службы

персонала должен быть специалистом не только в своей области, но и в

смежной. Это позволяет не “раздувать” штат подразделения, экономя средства.

Служба персонала имеет собственную иерархию должностей, которую можно

увидеть в “Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей

служащих и тарифных разрядов.”

Наличие тех или иных должностей в штатном расписании и численность

сотрудников Службы персонала зависит от таких факторов как: размер фирмы,

финансовое состояние, стадия развития, вид бизнеса, специфика задач,

видение руководителями этих проблем. Оптимальную численность Службы

персонала назвать сложно, но практика показывает, что для средних фирм

наличие 3 - 5 специалистов достаточно. Все зависит от принятой концепции по

управлению персоналом, а значит и функций, которые будут выполнять эти

сотрудники в соответствии с должностными инструкциями.

Общие функциональные направления работ Службы персонала могут быть

следующими:

1. Аналитическая работа:

2. Планирование и прогнозирование потребностей в персонале:

3. Оформление и учет персонала:

4. Развитие персонала:

5. Анализ и развитие средств стимулирования труда:

6. Контроллинг персонала:

7. Создание условий труда:

8. Формирование трудовых отношений:

9. Оказание юридических услуг:

10*. Развитие социальной сферы:

(* При введении должности директора по социальным вопросам это

направление курируется его Службой.)

Кроме этого Службам персонала иногда приходится выполнять

несвойственные им функции, такие как: безопасность персонала, внутренние

(газета, радио) и внешние (реклама, интервью, презентации, пресс -

конференции) коммуникации, международные связи (почта, переводы,

оформление виз, покупка билетов и т. д. ), внутренние услуги (стенография,

машинописные работы, снабжение канцелярскими товарами).

Новым функциональным направлением работы для российских Служб персонала

будет являться - контроллинг персонала (КП).

Контроллинг - многофункциональный инструмент управления, позволяющий

оказывать информационную поддержку руководства предприятия в процессе

принятия решения.

После выступления автора этих строк на конференции в июне 1997 года с

докладом "Контроллинг персонала: один из подходов (опыт немецких

специалистов)" появились менеджеры, выразившие желание оценить затраты

своих фирм на персонал, создав систему показателей, оценивающую

эффективность работы персонала.

Продолжается активное формирование служб персонала на фирмах и интерес

к различным вопросам организации этих подразделений велик.

|Т.А.ПОГОРЕЛОВ |

|Специалист кадровой службы фирмы “Лента C&C” |

| И.В.ПЕТРИЩЕВА |

|Менеджер по персоналу фирмы «КОСТА» |

О системном подходе к подбору персонала через рекрутерские фирмы.

- Почему Вы не взяли нашего кандидата?

- Он нам не подходит.

- Неужели он настолько плох для Вас?

-Напротив, слишком хорош!

(Из рекрутерских диалогов)

1. Ситуация на рынке услуг по подбору персонала

Менеджеры по персоналу практически ежедневно сталкиваются с

необходимостью подбора того или иного специалиста. По разным причинам за

помощью в решении этого вопроса им часто приходится обращаться к услугам

рекрутинговых агентств.

Практика общения с достаточно широким кругом агентств позволяет

нам делать некоторые выводы о их работе и качестве предоставляемых ими

услуг. Как нам кажется, в настоящее время можно выделить три уровня

качества этих услуг. Это - трудоустройство, подбор и поиск и подбор

персонала под фирму. Попробуем описать характерные черты этих уровней

качества.

1. Трудоустройство - с кандидата берут деньги (основной критерий,

по которому можно отличить эту услугу), а затем представляют ему

возможность выбрать из имеющихся вакансий, предоставляя минимум информации

о них, в тяжелых случаях - еще и вычитают сумму из будущего оклада.

Все биржи труда занимаются в первую очередь именно таким “рекрутингом”.

2. Подбор - при этом определяются формальные требования позиции

(иногда совсем формальные), а затем отбираются кандидаты, которые отвечают

этим требования. В большинстве случаев - такое соответствие определяется

только в первом приближении, ведь на тщательный анализ заказа и проработку

ситуации в фирме-заказчике у рекрутера нет времени - на нем “висит” масса

других заказов, а его заработная плата определяется в основном процентами

от выполненных заказов, а не качеством работы.

Заказ анализируется именно как заказ, и не более того. Ситуация в

фирме-заказчике часто остается вне поля зрения рекрутера или учитывается

постольку - поскольку. Поиск кандидата планируется исходя из загруженности

работой самого рекрутера (срок подбора кандидата определяет именно степень

этой загруженности, а совсем не реальная выполнимость заказа). По большому

счету, для выполнения заказа в этом случае не требуется даже приезжать в

фирму - заказчик, т.к. формальные условия можно проговорить и по телефону,

а договор подписать и выслать по факсу (думаем, что не погрешим против

истины, сказав, что с этим приходиться сталкиваться достаточно часто).

Соответственно, и уровень присылаемых на собеседование специалистов в таких

случаях оставляет желать лучшего. Такой способ работы очень напоминает

конвейер, и естественно, что ни о каком “индивидуальном подходе”

(декларируемом большинством фирм!!!) говорить не приходится.

В агентствах, занимающихся таким подбором, существует и еще одна

особенность - “ разбитая” технология работы над заказом - 1 человек

принимает заказ, 2 - проводит отбор специалистов, 3- может представлять

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7