Моделирование как средство диагностики персонала

кандидатов заказчику. При этом передача информации осуществляется с

“купюрами”, часто по принципу “ испорченного телефона”.

В этом случае отличие заключается в том, что платит деньги заказчик,

а не кандидат. На качестве работы это сказывается мало.

3. Поиск - т.е. нахождение необходимого для данного заказчика

сотрудника, соответствующего его реальной потребности. При этом

происходит достаточно глубокое изучение фирмы, общение не только с

менеджером по персоналу, но и с руководителями фирмы и линейными

менеджерами. Во многом это позволяет проводить точную оценку

потребностей и с большой долей вероятности находить нужных

сотрудников. К этому добавляется достаточно глубокая и серьезная

работа по оценке кандидатов. Все вместе и приводит к точной и

успешной работе.

Если попытаться с помощью этой классификации определить, как

работают агенства по подбору персонала, то мы увидим следующую картину

Уровень поиска достигают очень немногие агентства, В

основном так работают фирмы-лидеры с многолетним опытом. В основном те,

которые занимаются executive search.. Большая же часть агентств, несмотря

на то, что само слово “ поиск” (search) встречается в первых абзацах почти

всех рекламных проспектов и иногда в названиях фирм, занимаются такой

работой довольно редко. Как это ни печально, такое впечатление складывается

при общении с разными агентствами. Бывают, правда, приятные исключения.

Здесь все зависит от уровня агентства и степени его “продвинутости” в плане

технологии работы и интереса руководства к работе со своими сотрудниками.

Как сказывается такое качество услуг на взаимоотношения

агентств и фирм - заказчиков?

Отсутствие реального подбора под нужды фирмы создает

ситуацию, когда менеджер по персоналу вынужден работать сразу с несколькими

агентствами. Таким образом расширяется поисковая база кандидатов, при этом

всю “черновую” работу по отбору кандидатов Заказчик проводит сам, потому

что посредник этим фактически не занимается ( хотя деньги требует, и

немалые). Волей-неволей приходится собирать большое количество кандидатов,

пусть и предварительно “отобранных” рекрутерами. Следовательно, заказчик

заранее настраивается на работу с несколькими агентствами, а саму работу

поручает своему внутреннему рекрутеру - менеджеру по персоналу, который,

свою очередь отбирает кандидатов из уже отобранных (типичная ситуация для

средней российской фирмы). Параллельно, зачастую, руководитель сам

обзванивает знакомых в поисках “хороших людей”. Таким образом работа

ведется по трем направлениям.

Естественно, что заказчику не нравится предоплата - какой

смысл платить за работу заранее, если нет никаких гарантий, что ему найдут

нужного человека, нет стандартов качества, позволяющих оценить не только

выполнение каждого отдельного этапа работ, но и работу в целом. Вполне

может оказаться, что из той горы анкет и резюме, которые присланы, никого

так и не удастся отобрать (ведь суть проблемы до сих пор не уяснил никто, и

прежде всего - сам руководитель).

У рекрутера же, работающего над таким «неэксклюзивным»

заказом, отсутствует, в целом, интерес к общению с руководителем, делающим

заказ. К чему тратить время? Кроме того, специалист выполняющий заказ,

может не только не придавать должного значения личному общению с

заказчиком, но и не встречаться с представляемыми ему кандидатами, работая

только по резюме.

В существующей ситуации рекрутера интересует прежде всего

результат - возьмут его кандидата или нет? Его цель проста - заработать

деньги, и не когда-нибудь, а сейчас. А способ для этого может быть очень

простой - посылаются резюме всех более - менеее подходящих под описание

вакансии кандидатов, авось попадет.

Рекрутер может удовлетворить требования заказчика, если ему повезет: он

найдет подходящего кандидата в нужный срок, и тот, отвечая формальным

требованиям, так случится, подойдет руководителю и по мотивации по уровню

развития и по складу характера. Но может и не повезти - никто из

представленных кандидатов не подойдет или на испытательном сроке не

продержится.

Самое обидное то, что чаще всего в такой ситуации никому (ни рекрутеру, ни

руководителю) не понятно, почему кандидат не «прижился», какие критерии не

стыкуются. И, следовательно, при его замене трудно определить, чем

следующий претендент на эту позицию должен отличаться от предыдущего.

Ситуация осложняется еще и тем, что часто люди, ищущие работу через

агентства обладают всеми формальными признаками, подходящими под вакантную

позицию, но их склад характера, мотивация, уровень развития не только не

сочетаются с соответствующими параметрами их потенциального руководителя,

но и не подходят к профессии, которую они по каким-то жизненным

обстоятельствам вынуждены были выбрать. (Например, по нашей статистике,

большинство кандидатов из “отсева” по такой “дежурной” позиции, как

секретарь-референт, принадлежат к типу личности, который полностью

противоположен тому, который оптимален для данной должности.)

Конечно, с опытом неизбежно приходит и интуитивное “видение” людей, умение

почувствовать, подходит кандидат или нет. Рекрутер с 3-4-х летним стажем

может с большой долей вероятности прогнозировать “пригодность” кандидата

просто потому, что так ему “кажется, так он “чувствует” на основании своего

опыта. Но, во-первых, какой срок работы нужен для того, чтобы такого

специалиста вырастить, во-вторых, сколько он будет стоить, а, в-третьих как

управлять работой сотрудников, работающих по такому интуитивному принципу?

Ситуация, когда процесс поиска кандидата строится на формально

составленном перечне требований, который каждый рекрутер волен

интерпретировать по-своему, крайне затрудняет контроль руководителя

агентства над процессом подбора. Следствием является субъективизм

менеджеров при принятии решений в процессе отбора, а значит и результат в

большинстве случаев непрогнозируемый и остается надеяться только на

трудолюбие и удачливость.

Эксклюзивная работа с одним «своим» агентством, таким образом, не

вписывается в существующую практику общения заказчика и агентства. Но ведь

именно так при стабильном бизнесе обеспечивается устойчивое положение

агентства, а в конечном итоге и его выживание. Такое взаимодействие

является наиболее оптимальным и с точки зрения заказчиков и с точки зрения

рекрутеров.

Следует также сказать, что пока почти полностью отсутствует

специализация на подборе какого-либо одного вида персонала (что безусловно

является как показателем уровня развития агентства, так и признаком

сформированности рынка труда). Почти все агентства занимаются всем - от

подбора до обучения и консалтинга (кстати, очень удобное слово, которым

можно назвать почти любую услугу).

Возникает вопрос: а почему, собственно, мы позволяем себе

выступать с критикой работы агентств?

С одной стороны, говоря так, мы выражаем точку зрения людей, которые

“подвергаются” этим услугам.

С другой стороны, обладая опытом успешной работы в рекрутинге (т.е

непосредственно в агентстве), мы занимаемся ”внутренним рекрутингом” -

подбираем людей “под себя” - для руководителей тех предприятий, в службах

персонала которых мы работаем . Таким образом отношения агентство -

заказчик знакомы нам с обеих сторон. И ясно видно, что эти отношения не

безоблачны. Нам кажется, что главная проблема, в которую все упирается -

непонимание друг друга.

Одной из причин этого является отсутствие какой-либо

сформулированной определенной технологии в работе агентств (если вообще

можно говорить о технологиях в этом весьма субъективном виде бизнеса). К

сожалению, ни одного примера подобных технологий или хотя бы упоминаний о

них нам так не удалось услышать за всю практику общения с представителями

агентств. В лучшем случае можно услышать описание этапов подбора или

названия тестовых методик. Дальше формулы “с учетом ваших индивидуальных

требований ...” речь заходит редко. Иногда, некоторые агентства, выполняя

заказ, приближаются к этим требованиям, но скорее здесь речь идет не о

технологиях, а о личном опыте рекрутеров.

Другой причиной взаимного непонимания, мы считаем отсутствие

договоренности о терминах и критериях. При существующем положении вещей в

каждом агентстве имеется своя техника работы, свое понимание о критериях

подбора, о том, что такое качество. При том, что эти критерии работодатель

толкует по- своему, возникает серьезная путаница и как следствие -

непонимание.

Мы предлагаем сегодня не ругать друг друга, предъявляя взаимные

претензии. а договориться о критериях, нормах, правилах, терминах и

стандартах по которым будет строиться работа по поиску кандидата для фирм.

Для примера хотим познакомить Вас с нашей методикой, которая

позволяет усовершенствовать систему взаимодействий между агентством по

подбору персонала и заказчиком. Эта методика проверена на личном опыте и

дает определенные положительные результаты.

II. О системном подходе в подборе персонала.

Наша методика основана отнюдь не на пустых “умствованиях”, теоретических

изысках, а использует передовой опыт отечественного менеджмента и

консультирования, творчески использованный нами в своей практике.

В основе технологии лежит принцип системного подхода к диагностике фирмы и

кандидата. Он заключающийся в проведении диагностики фирмы - заказчика и

кандидата по определенным (совместимым) критериям, для того, чтобы понять

реальные потребности заказчика наиболее точным образом «вписать» будущего

сотрудника.

Диагностика фирмы

Задача диагностики - получения комплексной картины о ситуации в фирме-

заказчике Для того чтобы эта картина была полной, рекрутер должен иметь

информацию о степени развития фирмы, о степени развитости руководителя как

менеджера, о том, какую реаьную роль играет руководитель в управленческой

команде, а также о личностных особенностях руководителя. В схематичном виде

можно представить себе такую картину:

Представление рекрутера о ситуации в фирме

[pic]

При анализе ситуации в фирме можно выделить четыре степени

«проникновения» в фирму-заказчика. Это т.н. - «слои информации», которые

показывают ситуацию под разными углами зрения. Каждый из них имеет свою

степень детализации. В зависимости от возможностей в ходе обсуждения

заказа, рекрутер может дойти до определенного “слоя” информации и получить

определенное представление о фирме.

В первом приближении ситуацию в фирме можно оценить, имея

представление об уровне ее развития. Каждая характеристика уточняет детали

(методы принятия решений, отношения между сотрудниками и т.д.)

Важно отметить, что совсем необязательно проводить в каждом случае

полную оценку по всем составляющим. Представления об одном-двух уровнях

чаще всего бывает вполне достаточно, чтобы определить общую направленность,

желательный опыт и личные качества требуемого кандидата. (Например, в фирму

с командно-административным стилем руководства для «руководителя -

выжимателя» на должность начальника склада наверняка не требуется

творческий человек. Достаточно будет в этом случае просто хорошего знающего

специалиста-исполнителя. В случае же с руководителем-конструктивистом с тем

же стилем руководства кандидат на эту должность наверняка должен обладать

задатками системного лидера.)

Теперь поговорим более подробно о каждой составляющей, чтобы дать

представление о том , какая картина должна складываться в идеале.

Степень развития фирмы.

Мы исходим из того, что:

1. Каждая фирма в своем развитии проходит определенные этапы.

1. Эти этапы имеют свои характеристики.

1. Для каждого этапа типичны проблемы, которые фирма вынуждена решать.

1. Решая эти проблемы, фирма чаще всего совершает типичные действия, и, как

следствие, типичные ошибки.

1. Зная, на каком этапе развития находится фирма, можно спрогнозировать

круг проблем, с которыми сталкивается фирма, ее типичные действия и

типичные ошибки.

1. И наоборот, зная о допущенных фирмой ошибках, можно высчитать, на каком

этапе развития она находится.

1. Политика фирмы в отношении персонала также является одной из важнейших

характеристик ее деятельности и целиком зависит от этапа развития фирмы.

1. Типичной проблемой в работе с персоналом является поиск работников с

качествами, знанием и мотивацией, соответствующими этапу.

1. Типичной ошибкой руководства фирм и рекрутеров в таких случаях является

непонимание особенностей этапа развития фирмы, и, как следствие, поиск

“не тех” людей.

Попробуем охарактеризовать с помощью набора критериев каждый этап и отразим

это в таблице. (Д. Красовский, “Управление поведением в фирме”)

| |Критерии |Этапы развития фирмы |

|№ |оценки |Сбытовая |Конъюнктурная |Маркетинговая |

| |Цели |Раскрутиться, |Найти свою рыночную |Получить своего |

| | |выжить, |нишу! |покупателя! |

| | |заработать! | | |

| |Объем |Продать! Неважно |Поймать спрос на |Наращивать услуги|

| |производств|как и кому, но |нужном товаре! И |для клиентов! |

| |а |выгодно! Живем, |вовремя! | |

| | |пока есть что | | |

| | |продать. | | |

| |Собственные|Не обидеть себя! |Позаботиться об |Наш имидж - наш |

| |потребности| |имидже! |клиент! |

| |Ценовая |Все издержки |Колеблется спрос - |По какой цене |

| |политика |заложить в цену! |колеблется цена! |покупают у |

| | | | |конкурентов? |

| |Ценовой |По какой цене |Дороже то, что |По какой цене |

| |выбор |дороже продать? |хорошо идет, дешевле|могут купить у |

| | | |то, что |нас? |

| | | |залеживается! | |

| |Рекламная |Главное - зазвать!|Главное - |Помочь клиенту |

| |кампания | |заинтересовать! |выбрать то, что |

| | | | |он хочет! |

| |Отношение к|Всем не угодишь! |Уважь клиента! |Удовлетворить все|

| |клиентам | | |запросы! |

| |Тактика |Пообещать - |Разыскать - |Найти - изучить -|

| |поведения |приманить - |предложить - |понять |

| | |навязать - |поторговаться - |-удовлетворить. |

| | |бросить. |продать. | |

| |Стратегия |Пробуем везде! |Товар ищет |Работать так, |

| |поведения |Где-нибудь, да |покупателя, а |чтобы покупатель |

| | |получится! |покупатель ищет |пришел к нам |

| | | |товар! Найти друг |сам.! |

| | | |друга! | |

| |Сервис |Как-нибудь |В выигрыше тот, кто |Максимум услуг |

| | |обойдемся! |лучше обслужит! |до, во время и |

| | | | |после продажи! |

Чтобы определить, на каком этапе развития находится фирма, надо эти

характеристики уточнить в ходе интервью, для чего нужно задать

руководителю вопросы по перечисленным в таблице темам. Степень глубины

вопросов определяет ситуация, в которой проходит встреча. При желании эта

таблица может быть детализирована до уровня опросника.

Данную классификацию не нужно смешивать с жизненным циклом фирмы -

становление, развитие, зрелость и угасание. Эти два процесса - развитость

фирмы в смысле маркетинга и прохождение фирмой жизненных циклов идут

параллельно, и на любом этапе жизненного цикла возможна, в принципе, любая

степень развитости.

Определение этапа развития фирмы в итоге дает нам представление не

только о коммерческой деятельности фирмы, но и, как следствие, о типичных

проблемах с персоналом, а также о том, какие качества работников

(профессиональные, личные и т.д.) будут востребованы фирмой в данный

момент.

По сути дела речь идет о первом этапе организационного

консультирования. Каждый рекрутер, если он действительно хочет делать свою

работу качественно, а не гадать, попадет он или нет, должен владеть

базовыми знаниями и навыками в этой области.

Степень развитости руководителя как менеджера.

В данном случае мы имеем ввиду, сформировался ли руководитель

фирмы как профессиональный управленец, а также, каковы инструменты

менеджмента, которые он использует в своей управленческой работе. Эту

характеристику во многом дополняет и определяет его личный опыт, полученный

в бизнесе.

Основными критериями, по которым можно классифицировать

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7