Основные теории мотивации

потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе,

требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные

отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают

потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал

результаты своего исследования для определения трёх характерных типов

менеджеров:

Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую

потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем

самоконтроля.

Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в

принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем

институциональные менеджеры.

Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во

власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше

управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в

человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения

целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие

приёмы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные

методы достижения целей и подчёркиваетважность наиболее эффективного

достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих

подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует

помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и

добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх

типов менеджеров, описанных МакКлеландом.

Процессуальные теории мотивации.

П

роцессуальные терии мотивации пытаются объяснить, как возникает

целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и

заканчивается

Теория ожидания.

Б

ольшинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают

мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации

впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в

состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы

быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что

направление их усилий на достижение целей организации приведёт к

скореёшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания

Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены,

что оправдают их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это

соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - это

ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на

достигнутый уровень результатов;

3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность

полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать,

что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам,

которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином

«ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее

ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем

больше вероятность, что этот человек качественно выполнит

поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет

выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я

должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать

вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я

хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий

вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений.

Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит

обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий

станет усерно выполнять задание, данное им менеджером. В теории

ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты -

вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочиё уверен в том,

чтоменеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько

факторов. Во-первых, увереность возрастает, если обещания менеджера

ясны и определённы. Во-вторых, увереность возрастает, если рабочий

знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по

обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту

работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им

вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный

вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить,

будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью

удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания

ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью

вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и,

к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности

вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно

времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того,

т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые

способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень

часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое

лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и

неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение

от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка

самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и

способностей.

Г. Валентность.

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения

общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить

действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из

многочисленных вознаграждения является на данный момент средством

удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Что-бы

ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для

определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

Ожидание ожидание ценность

«затраты труда - «результаты - вознаграждения

результаты» вознаграждение»

(0,7) (0,7)

(0,8)

(0,9) (0,5) (0,8)

(0,8)

(0,9) (0,7)

1 вариант (А, А, ) = (0,8) (0,7) (0,8) (0,7) (0,9) = 0,2822

(предпочтительный вариант)

2 вариант (В, В, ) = (0,9) (0,5) (0,7) (0,8) (0,9) = 0,2268

3 вариант (С, С, ) = (0,8) (0,9) (0,8) (0,7) (0,5) = 0,2016

Схема 4. Пример действия модели теории ожидания.

Таким образом, валентность - это мера ценности или

приоритетности.[5] Валентность вознаграждения измеряется от высоко

положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие

валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям

сравнивать свои запросы.

На основе общих теоритеческих предпосылок Врумом была построена

модель теории ожидания.

Основу модели теории ожидания составляют четыре

вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на

комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая

обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Взаимосвязь,

изображённую на модели, можно выразить следующим образом:

М=(З/Р) (Р/В) (Vв) (Vп), где

М - мотивация;

З/Р - ожидания в отношении затрат труда - результатов;

Р/В -- ожидания в отношении результатов-вознаграждений;

Vв - валентность вознаграждения;

Vп - валентность потребности.

На схеме 4 предлагается пример того, как в действительности

работает эта модель. В данном примере наиболее предпочтительным

вариантом в условиях рационального принятия решения является вариант

№ 1, т.к. он имеет потребности.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению

действий менеджеров.

V Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями,

получаемыми ими от организации, должен быть систематическим. Нужно

поощрять подчинённых точнее формулировать свои потребности и помогать

своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых

организация может узнавать о том, насколько удовлетворены

специфические потребности подчинённых.

V Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между

затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и

удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят,

что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет

своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

V Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные

потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от

организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить

мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы

наиболее эффективны для каждого подчинённого.

V Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы,

которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны

постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать

значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Расширенная модель ожидания.

П

сихологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации,

которая соединила в себе основные идеи содержательных теорий Маслоу,

Герцберга и МакКлеланда с идеями процессуальными теории Врума. Как показано

на рис. 5, их интегрированный подход, который называется «расширенной

моделью ожидания», включает в себя рассмотрение взаимосвязи между

выпонением работы и удовлетворением. Цифры, поставленные в квадратиках

показывают направление мотивации и её эффект. В теории модель работает

следующим образом. Человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения (1)

со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы

добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов

получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь,

комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли,

которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта

работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение - это то,что заключено в самом выполнении

задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее

вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием

выполнения служащими поставленной перед ними задачи[6].

Рис. 5. Модель Портера-Лоулера.

После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8)

воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в

чувство удовлетворения (9). Позже, используя приобретённый опыт, человек

оценивает ценность награды, которую он ожтдает получить в будущем за свою

хорошую работу.

Идея, что работа ведёт к удовлетворению, наверное, наиболее важный

вывод, сделанный Портером и Лоулером. Их работа резко отличается от работ

учёных ранней поведенческой школы, в частности, Герцберга, который

утверждал, что удовлетворение ведёт к более хорошей работе. Его принцип -

«чем счатливее служащие, тем лучше они работают». Однако исследования

подтаердили идею Портера и Лоулера о том, что «чем лучше служащие работают,

тем сильнее у них чувство удовлетворённости». Это утверждение сегодня

поддерживают большинство исследователей и менеджеров-практиков.

Теория справедливости.

Т

еория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует,

что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к

затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей,

выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что

при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие

учитывают две фундаментальные оценки,

1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт,

образование, навыки и подготовку.

2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с

вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?»

вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму:

заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и

показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое

соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к

нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения

вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех

мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера,

который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул

меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо

подходит к отношениям между менеджером и служащими.

Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый

менеджер о теории справедливости:

V проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с

ними несправедливо обошлись.

V Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между

тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё.

Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли

их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

V Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу

и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны

всем ещй до того, как работа началась, и должны быть представлены в

как можно более сяной и понятной форме.

V Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а

по сравнению со своими коллегами.

Если вклад превышает возна-

Личное вознаграждение Вознаграждение других граждение, человек

чувствует не-

= удовлетворённость, злость и счи-

Личный вклад Вклад других тает, что с ним поступили

неспра-

Ведливо. Если вознаграждение

Превышает вклад человека в достижение целей организации, он

испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера.

Приаерженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух

негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека

действовать так, чтобы восстановить чквство справедливости. Такое поведение

заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или

прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие,

ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить

поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить

справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изиенить свои

взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём

сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого

умственного защитного мехенизма, как рационализация.

Теория усиления.

С

огласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их

действий в подобной ситуации в прошлом. Т.е. служащие извлекают уроки из

опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к

желаемому результату.

Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх

шагов:

Рис. 6. Теория усиления Скинера.

Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять

необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть

три варианта действий:

При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение,

обеспечивая ожидаемые служащими последствия.

При негативном подреплении тоже поощряет определённое поведение, но на

этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают

и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз

человек избегал вести себя подобным образом.

Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное

поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.

|руководство |комментарии |

|1.не |Награда лишь в том случае будет эффективным усилием, если |

|награждайте |будет зависеть от |

|всех |Деятельности подчинённого. Награждение всех одинаково, |

|одинаково |наоборот, усиливает |

| |Плохую или среднюю работу, |

|2.Неполучение |Менеджеры могут повлиять на своих подчинённых как действием,|

|награды |так и бездейст- |

|тоже влияет на|Вием. Например, если человек, заслуживший похвалы, не |

Страницы: 1, 2, 3