Профориентация и профессиональный отбор персонала

оформляться, например, как служебная командировка.

Лизинг позволяет контролировать бюджет компании и регулировать

штатное расписание, особенно когда установлены их жесткие ограничения.

Например, компания может передать в штат посредника тех, кто работает по

гражданско-правовым договорам, тем самым, обеспечив таким сотрудникам

гарантии трудового законодательства. В другом случае, руководство может

вывести в штат посредника работников на время испытательного срока, чтобы

оценить потенциал новых сотрудников, не принимая на себя никаких

обязательств. Очень часто к лизингу прибегают представительства, если они

пока присматриваются к рынку, не хотят регистрироваться в фондах или иметь

собственного бухгалтера.

В рамках услуги рекрутинговая компания берет на себя зачисление

работника в штат и оформление с ним трудовых отношений, ведение трудовых

книжек, расчет и выплату зарплаты, расчеты с фондами. Дополнением к

комплекту могут быть страхование жизни и здоровья, оформление командировок

работников, предоставление временного персонала на сроки отпусков и

болезней штатных работников и т.п.

Лизинг персонала помогает компаниям контролировать квалифицированных

работников без их сокращения, легально платить своим сотрудникам зарплату

без головной боли, наделить дополнительными мотиваторами тех, кто ранее

работал по гражданско-правовым договорам, снизить административные расходы

на персонал, иметь квалифицированного посредника в отношениях с трудовыми и

налоговыми инспекциями.

. обращение в органы государственной власти и управления.

7. Подбор кандидатов на должность.

Основная цель подбора - набрать работников с высокой культурой работы

- может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми

контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает

различные цели набора , например , привлечение работников с высоким

качеством работы :

1. готовых работать на фирме много лет;

2. с низким показателем несчастных случаев;

3. умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для

определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по

отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего

размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и

функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших организациях человека,

ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Таблица 1.

Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

|Функции отбора |Линейный менеджер |Менеджер по управлению |

| |(ЛМ) |персоналом (МУП) |

|Выбор критериев отбора |Осуществляет выбор |Консультирует выбор и вводит|

| |критериев |критерии, отражающие |

| | |особенности работы |

|Утверждение критериев | | |

|отбора |----- |Утверждает |

|Отборочная беседа | | |

|Работа с заявлениями и |----- |Проводит |

|анкетами по |Иногда проводит |Обычно выполняет |

|биографическим данным | | |

|Беседа по поводу | | |

|принятия на работу | | |

|Проведение тестов |Совместно |Совместно |

|Заполнение таблицы | | |

|квалификации и |----- |Проводит |

|рекомендаций |----- |Заполняет |

|Конечное решение при | | |

|отборе | | |

| |Принимает после |Даёт рекомендации линейному |

| |рассмотрения |менеджеру |

| |рекомендаций | |

| |менеджера по | |

| |управлению | |

| |персоналом | |

8. Отбор претендентов:

- оценка представленных документов

– собеседование

- различные испытания

- анализ результатов и принятие решения

9. Подготовка проекта трудового договора

В случае положительного решения по претенденту ему сообщается список

необходимых для приема на работу документов (паспорт, диплом, пенсионная

карточка, справка о доходах за текущий календарный год, фотокарточки на

пропуск и личное дело и т.д.) и согласовывается дата обсуждения проекта

трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора,

разработанного юристами, составляется проект трудового договора с учетом

всех особенностей должности, и согласовывается с руководителем

подразделения. Кандидат вносит свои изменения в этот проект, и происходит

дальнейшее его согласования до нахождения компромиссного решения. В данной

работе не будут рассматриваться особенности трудового законодательства, так

как это задача, прежде всего, специалистов по трудовому праву.

10. Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом

формальностей.

3. ПРОФЕССИОГРАФИЯ

Профессиография - технология изучения требований, предъявляемых

профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-

физическим возможностям человека. Используется в целях разработки

информационных, диагностических, коррекционных и формирующих методических

пособий и практических рекомендаций по обеспечению взаимосоответствия

человека и профессии. Профессиография обеспечивает постановку практической

задачи и организацию ее решения в целях оптимизации и повышения

эффективности профессионального труда.

Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной

деятельности — социальные, социально-экономические, исторические,

технические, технологические, правовые, гигиенические, психологические,

психофизиологические и социально-психологические. Объем, глубина и

детальность их изучения зависят от социального заказа. Так, информационная

профессиография, нацеленная на обеспечение профориентационной работы,

включает все названные характеристики, однако дает их обобщенно, кратко,

описательно. Коррекционная профессиография,- направленная на повышение

безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает

только те характеристики, которые являются основными источниками опасного

поведения человека в данной сфере. Диагностическая профессиография,

обеспечивающая организацию профессиональной психодиагностики, ориентирована

на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических,

психологических, психофизиологических и социально-психологических

характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей

степени зависит конечный результат, и на которых требуются наиболее высокие

показатели скорости, точности деятельности и ответственности за выполнение

задания. Формирующая профессиография, используемая в процессе

профессионального обучения, охватывает социально-экономические,

исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах, с детальной

аналитической проработкой технических и технологических сторон конкретной

профессиональной деятельности.

Профессиография включает комплекс методов изучения профессиональной

деятельности, в том числе — методы сбора эмпирических данных (изучение

документации, наблюдение, опрос, изучение продуктов деятельности,

биографический и трудовой методы, метод эксперимента) и их анализа (метод

экспертной оценки, метод качественного анализа эмпирических данных, методы

статического анализа), а также методы психологической интерпретации

(структурно-системный анализ и функционально-структурный анализ).

Профессиография призвана путём объективного исследования раскрыть всю

сложность профессии, выявить её структурные и содержательные особенности,

установить всё многообразие взаимоотношений личности специалиста с

предметами, средствами и продуктами труда, с окружающими людьми, с целым

рядом специфических явлений, сопровождающий трудовой процесс. Главную часть

Профессиограммы составляет Психограмма, представляющая собой полное

описание собственно психологических характеристик деятельности,

совокупность психофизиологических и личностных качеств, являющихся для неё

профессионально важными.

Психологические тесты позволяют определить с большой долей

вероятности неудачи в профессиональной деятельности, чётко определяя нижнюю

границу способностей. Успех в профессиональной деятельности зависит и от

ряда других факторов.

Факторы успешности в профессиональной деятельности.

|Внеличностные |Межличностные |Внутриличностные |

|Цели трудовой |Структура |Способности, свойства |

|деятельности |взаимоотношений с |личности, черты |

|Адекватные средства |другими сотрудниками и |характера. Если общие |

|трудовой деятельности |руководством |способности на низком |

|Условия труда: |Стадия развития |уровне, то сотрудник, |

|организация рабочего |межличностных |скорее всего, будет |

|места, рабочего времени,|взаимоотношений |неудачен в |

|нормативные документы, |Стиль отношений и |профессиональной |

|четкое планирование |руководства |деятельности |

|Взаимодействия между |Степень выраженности и | |

|сотрудниками |содержание конфликтов в | |

|Эффективное управление |организации | |

|Структура и стадия | | |

|развития фирмы | | |

|Имидж фирмы (внешний и | | |

|внутренний) | | |

|Структура и емкость | | |

|рынка | | |

4. МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

4.1. Биографический (резюме)

Первый метод – это работа с резюме и документами кандидата. Если

резюме написано самим кандидатом, отношение к такой «самохарактеристике»

должно быть самым критическим. «Отличное владение иностранным языком» может

не соответствовать действительности (а иногда даже сам текст такого резюме

на иностранном языке содержит большое количество грубых грамматических и

прочих ошибок), так же как и «доскональное знание предмета...» - всего лишь

фантазия автора. Такое резюме может лишь в общих чертах сориентировать в

принятии решения о встрече. Хотя возможно, что правильно оформленное,

наглядное, аккуратное и грамотно написанное резюме, где логически выделены

основные моменты, характеризующие кандидата, действительно является одной

из его характеристик при условии, что он писал его сам. Резюме, присланное

агентством, вызывает больше доверия, но все равно необходимо перепроверять

всю содержащуюся в нем информацию в разговоре с ведущим менеджером

агентства и в беседе с кандидатом.

Документы, предоставляемые кандидатом или агентством, как правило,

одни и те же: дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о

переподготовке или дополнительном обучении, рекомендательные письма или

характеристики с мест учебы или работы и т.п. Предприятия имеют право сами

определять перечень необходимых документов о кандидате.

Хотелось бы сказать несколько слов об особенностях работы с

рекомендательными письмами и характеристиками, которые предоставляет

кандидат. В нашей стране рекомендательные письма выдают только по запросу

работника, при этом большинство рекомендательных писем заполнены хвалебными

отзывами о покидающем организацию работнике - потому, что бывший

работодатель хочет быть добрым, или в надежде на избавление от

нежелательного человека. Кроме того, чтобы написать действительно

соответствующую истине характеристику, необходимо, чтобы ее составитель

хорошо знал рекомендуемого, его сильные и слабые стороны. А часто

рекомендательные письма пишутся (или подписываются) руководителями, которые

даже толком не знают, чем занимался их бывший работник. Поэтому желательно

проверить рекомендацию лично (или по телефону) через бывшего руководителя и

сослуживцев, при этом можно получить и очень ценную дополнительную

информацию. Хорошо, если есть возможность заранее подготовить вопросы,

которые будут заданы по телефону или лично. Формулировка вопросов должна

быть предельно точной и касаться только конкретного поведения (например,

добросовестно ли работник выполнял свои обязанности? Были ли случаи

невыполнения задания и почему? Отказывался ли ездить в командировки?

Сколько раз в год не выходил на работу по болезни? Были ли конфликты с

руководителем? Были ли нарушения дисциплины? В каких отношениях работник

был со своими коллегами? Отказывался ли помочь коллеге, если это не было

связано с его непосредственными обязанностями? и т.п.).

Еще одним необходимым документом является анкета, заполненная

кандидатом. Так как резюме часто не содержат всей необходимой информации,

то анкету следует разработать с учетом специфики и предприятия, и

конкретной должности, и сделать ее максимально информативной и эффективной.

Если менеджеры компании нашли кандидата самостоятельно, то его можно

попросить заполнить такую анкету при первой встрече (если нет других

возможностей, например, обменяться факсами). В случае поиска через

агентство можно попросить присылать заполненную анкету вместе с резюме

кандидата.

2. Интервью

При проведении собеседования необходимо отследить отрицательные

профессиональные характеристики, к которым относятся следующие:

- низкий уровень квалификации

- слабые деловые качества

- отсутствие подлинного интереса к предлагаемой работе

- заинтересованность в работе исключительно из-за высокой заработной

платы

- более высокая квалификация, чем требуется для данной работы

- неумение работать в коллективе.

«Ответственным» за определение личностных качеств является менеджер по

персоналу. Он готовит соответствующие вопросы для проведения собеседования

и в случае необходимости просит агентство представить дополнительно

результаты тестирования на выявление определенных качеств личности.

Самостоятельное применение тестов менеджерами по персоналу, не имеющими

специального образования и навыков работы с тестами, представляется

проблематичным. В целом личностные опросники и тесты имеют ряд ограничений

по использованию. Одной из главных проблем при этом являются неискренние,

искаженные ответы. Естественно, что кандидат старается представить себя в

более выгодном свете и повысить свои шансы на получение вакантного места.

Хотя многие тесты и позволяют определить степень искренности респондента,

это не всегда помогает решить проблему. Хотелось бы упомянуть в этой связи

проективные тесты, которые довольно точно позволяют определить, например,

потребности достижения и власти и демонстрируют значимую корреляцию с

управленческим успехом. Неплохо «работают» проективные тесты и на

определение уровня тревожности кандидата, выявление конфликтности и

доминирующих потребностей. В свою очередь тест Майнера на завершение

предложений, по мнению специалистов, достаточно точно позволяет

прогнозировать успешность менеджеров. Этот тест состоит из 40 незаконченных

предложений (например, «Высшее руководство...»), которые тестируемый должен

закончить самостоятельно. По этому тесту можно судить о различных аспектах

мотивации менеджерской деятельности. Таким образом, разумное и компетентное

использование тестирования при отборе кандидатов может принести хорошие

результаты и подтвердить или опровергнуть выводы, сделанные, в частности,

при собеседовании.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные

части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания

атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе

стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать

отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять

дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части

беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых

для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы

кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной

части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на

Страницы: 1, 2, 3, 4