Психологические конфликты

какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для

достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и

допустимыми;

если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих

сторон?

в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить

переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем

хорошие отношения с оппонентом?

Вторая стадия переговоров - первоначальный отбор позиции (официальные

заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две

цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их

интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и

попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего,

переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и

сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет

ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности

прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое

большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения,

психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько

реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на

интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только

им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны

различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить

инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников -

добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие

возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого

количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска

конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать

резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из

создавшегося положения.

Четвертый этап - завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и

предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает

поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то

решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут

спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие

уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю

предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует

последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены

к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных

целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.

Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно

сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с

сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно,

люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму

поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и

выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и

невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о

возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров:

с посредником или без него и кто может быть посредником, равно

устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся

переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров,

время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема

состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что

является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются

совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются

точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают

несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом

возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных

вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к

соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном

виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо

сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после

каждого этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных

действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного

решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение

может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных

конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только

усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет

намного сложнее.

5.СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ГРУППЫ

Если человека назначают руководителем, всегда ли он задумывается над

тем, как сложатся отношения между людьми в той группе, которой он будет

руководить. Понимают ли его будущие сотрудники друг друга и поймут ли

нового человека - руководителя. Настроение каждого из нас в огромной

степени зависит от поведения и отношения людей, с которыми мы общаемся.

Хорошее отношение радует, плохое огорчает, тревожит, настораживает.

Руководителю еще труднее, потому что по своему социальному статусу он как

бы противостоит группе людей, объединенных общим “мы”. И вот такое

взаимодействие человеческого “я” и группового “мы” очень сложно и

противоречиво, изменчиво и неустойчиво. Мы часто, говоря о коллективе,

рассматриваем это взаимодействие как соотношение индивидуальности и

коллективности, при этом, как правило, отдаем предпочтение коллективности.

Отсюда - стремление к усреднению, уравниванию людей и нелюбовь к

“выскочкам”, желание поставить их “на место”.

Такая тенденция очень вредна для развития общества, особенно его

творческого, интеллектуального потенциала. Оказывается, что чем ярче и

богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива,

тем более дееспособным, человечным является и коллектив в целом. Поэтому

так важно проникнуть в особенности взаимоотношений “я” и ”мы”,

складывающихся в социальной группе, т.е. в коллективе, которым мы руководим

или собираемся руководить. Психология может стать здесь хорошим помощником.

Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека:

позитивная, негативная и адекватная. При позитивной установке мы

переоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс, который

проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка приводит к

тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого

человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности.

Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого

человека есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное, как

они сбалансированы и оцениваются самим человеком. Наличие установок

рассматривается как неосознаваемая предрасположенность воспринимать и

оценивать качества других людей. Эти установки лежат в основе типичных

искажений представления о другом человеке.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся

реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же

менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же

надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту,

которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые

последствия как для работника, менеджера, так и для организации в целом.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления

соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций

и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом

следующие задачи:

. выбор места в организационной структуре и установлении

функциональной роли оцениваемого сотрудника;

. разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных

качеств сотрудника;

. определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и

установление ее величины.

. Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда

дополнительных задач:

. установление обратной связи с сотрудником по профессиональным,

организационным и иным вопросам;

. удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и

качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и

развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

. оценку кандидатов на вакантную должность;

. текущую периодическую оценку сотрудников организации.

6.УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ В ЛИЧНОСТНО-ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ СФЕРЕ

Однако руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой

форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются

другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект

разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести

руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство -

"подобрать ключик". Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие

черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни

систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и

особенности нервной системы. Если же не смогли "подобрать к нему ключ", то

остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд

стихийного действия.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным

человеком следует использовать такой подход, который в большей степени

соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором вы могли бы

чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками в выборе

оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание

не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например,

добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно

партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих

истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного

вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества

для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим

способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор

оптимальной стратегии поведения.

7.ВЫВОДЫ

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных

аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих

стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения

его соответствия психологическим стандартам.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от

следующих факторов:

. адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не

искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как

противника, так и своих собственных;

. открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему

обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое

понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

. создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера,

особенности поведения человека характерны для конфликтной личности.

К таким качествам метут быть отнесены следующие:

. неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая

может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом

случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и

почва для возникновения конфликта готова;

. стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно

и невозможно;

. консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть

устаревшие традиции;

. излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и

суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

. определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность,

агрессивность, упрямство, раздражительность.

Существуют пять основных стилей поведения при конфликте:

приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество

или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они,

определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные

интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой

стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того

или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности

человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек,

обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень

заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую

очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если -

. исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на

свое решение возникшей проблемы;

. обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется

очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

. чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

. должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий

для выбора этого шага;

. взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный

стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно

использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения

он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать

в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения

по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные

интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой

стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более

продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного

взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям

выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих

факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот

стиль можно использовать в следующих ситуациях:

. необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме

важен и не допускает компромиссных решений;

. у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой

стороной;

. основной целью является приобретение совместного опыта работы;

. стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих

интересов;

. необходима интеграция точек зрения и усиление личностной

вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся

урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько

напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более

поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот

стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают,

что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же

должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого

стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих

сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем

полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к

решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих

ситуациях:

. обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают

одинаковой властью;

. удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое

значение;

. вас может устроить временное решение, так как нет времени для

выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы

оказались неэффективными;

. компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не

столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с

кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение.

Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает

большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных

оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих

ситуациях:

. источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению

с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не

стоит тратить на него силы;

. знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою

пользу;

. у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас

способом;

. хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить

дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

. пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и

открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

. подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

. у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести

дополнительные неприятности.

Этот стиль не является бегством от проблемы или уклонением от

отвественности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне

подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может

разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете

обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой

стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях

сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот

стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой

стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными

интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее

характерных ситуациях:

. важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не

разрешение конфликта;

. предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует

случившееся;

. считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми,

чем отстаивать собственную точку зрения;

. осознаете, что правда не на вашей стороне;

. чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным

во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей

разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо

научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот

или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

8.ЛИТЕРАТУРА

1. 1.ПРАКТИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ. Информационно-издательский

дом “ФИЛИНЪ”. МОСКВА 1996год. Коллектив авторов. Ответственный редактор

профессор Тутушкина М.К.

2. Этика в юриспруденции и предпринимательской деятельности. ОБЩЕСТВО

“ЗНАНИЕ” РОССИИ. Санкт-Петербург 1995 год. Профессор В.Л. Васильев.

3. 3.УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. Высшее образование ИНФРА-М.

МОСКВА 1997 год.

4. 4.Краткий психологический словарь/Под ред. А.В. Петровского,

Н.Г.Ярошевского. -М.

5. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993.

6. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. -М.,1992.

Приложение №1.

Функции конфликтов

|Позитивные |Негативные |

|разрядка напряженности между |большие эмоциональные, |

|конфликтующими сторонами |материальные затраты на участие в |

| |конфликте |

|получение новой информации об |увольнение сотрудников, снижение |

|оппоненте |дисциплины, ухудшение |

| |социально-психологического климата|

| |в коллективе |

|сплочение коллектива организации при |представление о побежденных |

|противоборстве с внешним врагом |группах, как о врагах |

|стимулирование к изменениям и развитию|чрезмерное увлечение процессом |

| |конфликтного взаимодействия в |

| |ущерб работе |

|снятие синдрома покорности у |после завершения конфликта - |

|подчиненных |уменьшение степени сотрудничества |

| |между частью сотрудников |

|диагностика возможностей оппонентов |сложное восстановление деловых |

| |отношений (“шлейф конфликта”). |

Приложение № 2

Пример карты конфликта

| | | | |

|СПИРИДОНОВА | | |опасения: |

|потребности: | | |потеря |

| | | |контроля |

|уважение | | |бы быть |

|подчиненных | | |подвергнутой |

| | | |критике |

| | | |

| |ВЗАИМООТНОШЕНИЯ | |

| | | |

|ГРИГОРЬЕВА | | |КОЛЛЕКТИВ |

| | | |ОТДЕЛА |

|потребности: |опасения: |потребности: |опасения: |

|самореализация |ущемление |нормальные | |

| |достоинства |отношения | |

|интересная работа |невозможность | | |

|самостоятельность |нормально | | |

| |работать | | |

| | | | |

Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и

работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях

начальника и подчиненной.

Приложение № 3

Формы поведения в конфликте

| | | | |

| | | |сотрудничество |

|противоборство | | | |

| | | | |

| |КОМПРОМИС | |

| | | |

| | | | |

| уклонение | | |уступчивость |

| | | | |

уровень кооперативности, учета интересов другого

Приложение № 4

Возможность переговоров в зависимости от этапа развития конфликта

|Этапы развития конфликта |Возможности переговоров |

|напряженность |переговоры проводить рано, еще не|

|несогласие |все составляющие конфликта |

| |определились |

|соперничество, враждебность |переговоры рациональны |

|агрессивность |переговоры с участием третьей |

| |стороны |

|насилие |переговоры невозможны, |

|военные действия |целесообразны ответные |

| |агрессивные действия |

Возможные цели и результаты участия в переговорах

|Формулировка целей |Возможные результаты |

|отражают в максимальной степени наши |наиболее желательные для нас |

|интересы |результаты |

|учитывают наши интересы |допустимые результаты |

|практически не учитывают наши интересы|неприемлемые результаты |

|ущемляют наши интересы |совершенно неприемлемые |

Страницы: 1, 2, 3