Психологические проблемы отбора кадров

является собеседование "один на один", во время которого один

представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня

используются и другие виды собеседований, во время которых один

представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько

представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько

представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В первом

случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно)

оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой

ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность),

хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки

и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс

для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких

человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса

собеседования и требует тщательной подготовки.

Типы собеседований. Существует несколько классификаций собеседований

по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее

разделение[12]:

V биографические собеседования,

V ситуационные собеседования,

V критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни

кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа

"Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего

в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы

могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат

уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько

успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в

невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и

мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну

или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто

используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей

профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование

сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых

кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере

оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его

аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время

которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной

ситуации (связанной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы

оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества

этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки,

непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в

возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные

вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата

и необходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего

собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с

кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов

интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его человека

определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но

позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от

выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из

нескольких этапов[13]:

V подготовки,

V "создания атмосферы доверия",

V обмена информацией (основная часть),

V заключения,

V оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для

успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации,

собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить

досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация.

Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство

современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует

просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить

критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые

позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собеседования крайне важно

снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность

кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для

этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например,

"Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там,

где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование

сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны

кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай,

который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как

контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к

основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять

атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается

это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией

между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает

возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в

организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и

выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу

кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если

интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему

следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по

поводу...? Расскажите, пожалуйста, о ...." и т.п. Если же его интересует

только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые

вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день

нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого

хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов -

предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы

или на дверь, выпрямиться 'как бы собираясь подняться из-за стола. В самом

конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему

дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после

собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и

проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.

Ступень 8. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа

предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 9. Принятие решения.

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения

выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной

должности. В зависимости от традиций организации, а также важности

вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем

руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о

приеме на работу.

В последнее время все большее распространение получает практика приема

на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата

непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его

постоянному трудоустройству. В период испытательного срока,

продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций

компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме,

получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без

каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока

руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает

его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации.

Кроме этого оценивается его умение работать в коллективе, готовность

принятия традиций и устоявшихся связей внутри организации и поведение в

различных ситуациях.

Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое

принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не

принять кандидата на постоянную работу.

Глава 4.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ЛЮДЕЙ ДЛИТЕЛЬНО ИЩУЩИХ РАБОТУ.

Хроническая безработица приводит к тому, что люди, оставшиеся на

длительное время без работы, испытывают чувство неполноценности, депрессию,

стресс, утрачивают основные жизненные ориентиры, становятся безразличными

ко всему. Находясь в постоянной ситуации неопределенности и будучи крайне

неуверенными в себе, хронические безработные испытывают моральное и

духовное уничижение, ощущают отстраненность от полноценной жизни[14].

У длительно безработных граждан резко ограничивается

возможность отстаивать свои права и интересы, снижается уровень

референтности по отношению к прежним коллегам и повышается по отношению к

родственникам, товарищам по поиску работы и т. д.

В течение многих десятилетий для большинства людей была характерна

высокая референтность по отношению к коллегам (неформальные; отношения,

совместное времяпрепровождение и отдых, помощь коллектива и предприятия в

решении возникающих жизненных проблем). Проявляемое ранее государством

поощрение привязанности работника к одному рабочему месту укоренило в

сознании многих людей отрицательное отношение к смене места работы, тем

более сферы профессиональной деятельности. Усвоенное человеком за многие

годы превратилось в образ жизни, потеря которого воспринимается как

жизненная катастрофа.

В то же время в ситуации длительной безработицы

происходит, снижение субъективной значимости профессиональной

деятельности[15].

Для поведения большинства безработных на рынке труда характерны

социальный и профессиональный консерватизм, неуверенность в собственных

силах и возможностях, низкая социально-профессиональная мобильность,

тревога о сохранении семьи в связи с профессиональным успехом (у женщин).

Типичен для многих безработных синдром «выученной беспомощности» -

делегирование ответственности за решение проблем своей профессиональной

занятости различным социальным институтам[16].

Вместе с тем нынешняя социальная ситуация диктует необходимость

мобильной перестройки поведения и установок личности, изменения иерархии

ценностей и критериев жизненного успеха. Таким образом, сложность проблемы

заключается в том, что внутренний мир человека с его ценностями и

установками имеет свойство инерционности, стремление к устойчивости и

сохранению своего внутреннего состояния[17].

В настоящее время в профконсультировании развивается социально-

адаптационный подход. Целью данного подхода является эффективная адаптация

человека в реальных социально-экономических условиях.

Выбор нового места работы, когда особенно важны его социально-

экономические характеристики (заработная плата, режим труда, условия труда

и т. п.), не может быть полностью мотивированным. Обеспечение большего

соответствия профессии психологическим установкам человека снижает

вероятность повторной безработицы.

Помимо внешних изменений, у безработного происходят глубокие

внутренние изменения, прежде всего изменения в мотивации. Под мотивами

поведения обычно понимаются побуждения к деятельности, связанные с

удовлетворением потребностей человека.

Существует относительный приоритет актуализации мотивов: для того

чтобы поведение человека определялось потребностями высокого уровня,

сначала должны быть удовлетворены потребности низшего уровня. При потере

работы затрудняется реализация потребностей низших уровней в связи с

уменьшением финансовых возможностей. Резко ограничивается реализация

потребности в социальных контактах.

Человек утрачивает возможность удовлетворять потребности высших

уровней - потребности в самореализации и в достижении. Подобное

неудовлетворение потребностей вызывает у безработного состояние

дискомфорта, страдание, неудовольствие, беспокойство, а также часто

приводит к агрессивному поведению.

Некоторая доля агрессии присутствует во многих ситуациях, связанных с

преодолением, экспансией, соревнованием, защитой, и если она адекватна, то

есть соответствует ситуации, то все в порядке. Вполне во власти человека

направить агрессию в конструктивное русло, на деятельность, требующую

преодоления, экспансии[18]. Большинство людей в обычном состоянии и

реализует этот механизм. Человеку же в состоянии стресса или фрустрации это

сделать труднее, тогда и проявляется деструктивный вариант агрессии.

Агрессия неадекватная, то есть не соответствующая ситуации по силе,

выражению и направленности, имеет более глубокие причины и затрудняет

адаптацию человека.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В настоящее время при устройстве на работу работодателя интересуют

только знания, умения и опыт работника. Все теоретические разработки

направлены на изучение и оценку навыков, умений, интеллекта. При подборе

кадров совершенно не учитывается психологические особенности и

эмоциональное состояние предполагаемых работников.

Люди, находящиеся в ситуации поиска работы пребывают в почти

постоянном стрессе, что не может не сказаться на их психологическом

состоянии. Агентства, осуществляющие подбор персонала не учитываю этот

факт, что приводит к формированию целых списков трудно устраевымых

клиентов. Феномены, возможно мешающие им найти работу, не попадают в зону

диагностики с помощью стандартных методик.

В данной работе были рассмотрены методы отбора персонала используемые

в настоящее время большинством организаций. Из чего можно сделать вывод,

что не смотря на огромное количество методов и тестов при подборе персонала

от внимания работодателей ускользает важный фактор, влияющий на

эффективность трудоустройства – психологическое состояние личности.

Рассмотрев психологическое состояние людей длительное время пытающихся

найти работу можно отметить, что их состояние существенно отличается от

психологического состояния работающих граждан. Необходимо при

трудоустройстве выявлять таких людей с последующим оказанием

психологической помощи при адаптации.

Несомненно, проблемы отбора персонала существуют и недостаточное их

решение приводит в конечном итоге к увеличению группы потенциально ищущих

работу граждан, что отрицательно сказывается не только на психологическом

состоянии самих безработных, но и на здоровье общества в целом.

Среди видимых проблем отбора персонала можно выделить следующие:

• не установлены четкие критерии для отбора разных категорий

работников;

• не разработаны процедуры отбора новых работников;

• используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и

дополнении;

• не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в

области поиска и отбора кадров;

• не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области

поиска и отбора персонала;

• недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся

отбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе

отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему поиска и

отбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без

учета существующего опыта работы в этой области.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование

зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г.

2. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//

Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39-42.

3. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //

Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 30-35

4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-

Синтез», 1999г.

5. Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-

практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.:

ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.

7. Щекин Г.В., Основы кадрового менеджмента: Учебник, К., МАУП, 1993г.

8. Хомутов В. хроническая безработица: предпосылки и последствия

/ Человеческие ресурсы. 1998. № 4.

9. Теория и практика управления персоналом: Учебно-метод. пособие, Авт.-

сост. Г.В. Щекин, К., МАУП, 1998.

10. Социально-психологическая реабилитация хронических безработных.

Методическое пособие// Е.В. Слабина, Д.А. Береговая, Е.А. Алонова,

Е.Л. Наумова. – Саратов: Изд-во Поволж. межрегион. учебн. центра,

2001.– 64 с.

11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.

12. «Управление персоналом» Под ред. Т.Ю.Базарова.

13. Социально-психологическая реабилитация хронических безработных.

Методическое пособие// Е.В. Слабина, Д.А. Береговая, Е.А. Алонова,

Е.Л. Наумова. – Саратов: Изд-во Поволж. межрегион. учебн. центра,

2001.

14. Прохоров А.О. Психические состояния и их функции. – Казань, 1994.

-----------------------

[1] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//

Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39

[2] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//

Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 40

[3] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//

Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 41

[4] Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.//

Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 42

[5] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование

зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с.8.

[6] Щекин Г.В., Основы кадрового менеджмента: Учебник, К., МАУП, 1993.

[7] «Управление персоналом» Под ред. Т.Ю.Базарова.

[8] Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г. с.34

[9] Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //

Управление персоналом. –1998г. -№11. –С. 32.

[10] Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование

зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г., с125-128.

[11] Теория и практика управления персоналом: Учебно-метод. пособие,

Авт.-сост. Г.В. Щекин, К., МАУП, 1998. с. 55-56.

[12] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-

практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.:

ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-121.

[13] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-

практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО

«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.С. 119-123.

[14] Социально-психологическая реабилитация хронических безработных.

Методическое пособие// Е.В. Слабина, Д.А. Береговая, Е.А. Алонова, Е.Л.

Наумова. – Саратов: Изд-во Поволж. межрегион. учебн. центра, 2001. – 64

с..

[15] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.

[16] Хомутов В. хроническая безработица: предпосылки и последствия//

Человеческие ресурсы. 1998. № 4

[17] Прохоров А.О. Психические состояния и их функции. – Казань, 1994.

168 с.

[18] Прохоров А.О. Психические состояния и их функции. – Казань, 1994.

168 с.

Страницы: 1, 2, 3