Саморазвитие и менеджмент

способствовать достижению оптимального результата в конфетных условиях и

обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе

экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и

прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на

решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую

информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений,

которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной

иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки

эффективных управленческих решений, настолько велико, что его невозможно

переработать одному человеку. Именно трудности управления современным

крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-

вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления,

что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-

математического методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей,

могут быть различными:

1. Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена

наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной

области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2. Метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий,

принимая решения, обосновывает их непоследовательными доказательствами,

содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3. Метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор

оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации,

помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения

современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной

техники (РТПР и ПТПР);

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной

науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим

руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного

из нескольких вариантой возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет

ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в

исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому

управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель

управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип

выбора принимаемого решения из определенного набора решений.

При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие

требования:

. обоснованность решения;

. оптимальность выбора;

. правомочность решения;

. краткость и ясность;

. конкретность во времени;

. адресность к исполнителям;

. оперативность выполнения;

Рациональная теория принятия решений

Как было отмечено выше, легитимность того, что позднее стали называть

рациональной, нормативной или математической теорией принятия решений, была

установлена во время второй мировой войны. ТПРР, которая развилась, прежде

всего благодаря исследованию операций, является частью праксеологии, то

есть науки о рациональном поведении отдельных людей и человеческих групп.

Опираясь на некоторые постулаты рациональности, эта теория формулирует

рациональные (оптимальные) методы решения отдельных типов задач.

Постулаты, касающиеся рациональности: постулат последовательности и

постулат максимизации

Важнейшим и одновременно самым трудным вопросом среди тех, которыми

занимается эта теория, является описание условий, которые должны быть

выполнены, чтобы решения были рациональными, или формулирование постулатов,

касающихся рациональности и называемых коротко постулатами рациональности

или критериями рациональности. Что значит поступать рационально? Как

отличить оптимальное решение от ошибочного? В некоторой степени ответ на

этот вопрос дают обиходные представления. Согласно им, человек решает

рационально, если он, следуя принципам логики, анализирует все варианты

действии и выбирает наилучший из них, действуя хладнокровно в стрессовых

ситуациях, то есть так, что на его решение не оказывают влияния ни

эмоциональные процессы, ни догматически принимаемые принципы, ни

предрассудки.

Теория принятия решений не может опираться на рациональность в обиходном

понимании этого слова. Приведем, следуя У. Эдвардсу два постулата

рациональности:

1) Постулат последовательности гласит, что для принятия рационального

решения следует упорядочить совокупность альтернатив с точки зрения

предпочтений ЛПР.

2) Второй постулат утверждает, что окончательным условием рационального

решения является использование максимизации, то есть выбор такого действия,

которое максимизирует целевую функцию того, кто решает задачу. Иными

словами, человек принимает ту альтернативу, которая в определенной ситуации

является для него наилучшей. Этот постулат согласуется с интуитивным

пониманием рациональности.

Рациональные решения

Опираясь на постулаты рациональности, специалисты в области статистики и

экономики пытаются сформулировать рациональные методы разрешения задач

принятия решений, то есть алгоритмов, позволяющих' за конечное число шагов

найти среди альтернатив

оптимальный вариант.

Саймон разработал также понятие "программированных" и

"непрограммированных" решений как двух основных категорий, на которые можно

подразделить все организационные решения. Программированные решения - это

рутинные и повторяющиеся, принимающиеся в соответствии с установленными

управленческими указаниями - как расположить продукты на полках магазина,

например. Не программированные решения обычно однократные и их в

определенной степени обдумывают перед тем, как принять: например, завозить

новый тип продукта в магазин или нет. Это был важный вклад в изучение

принятия решений.

Поиск решения складывается из нескольких этанов. Хотя в общем случая

процесс решения проблемы представляет собой процесс, состоящий из 5 этапов

(плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется

самой проблемой. Общими для всех решений являются следующие этапы:

диагностика проблемы или задачи, требующей решения, формулировка

ограничений и критериен принятия решения, определение альтернатив, оценка

альтернатив, выбор альтернативы, реализация и обратная связь. Рассмотрим

их.

Диагностика проблемы.

Необходимым условием для решения проблемы является ее признание, так как

если проблема не существует дня того, кто принимает решения, то и принятия

решения не состоится.

Следующий этап при диагностике проблемы - это интерпретация и

формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той

проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность,

как кризис или как рутинная проблема. Рутинные или повторяющиеся проблемы

относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к

неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут

требоваться решения разного типа: для структурированных - программированные

решения, для неструктурированных - не программированные.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и

проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно

организации) информацию, С одной стороны, чем большим количеством

информации владеет ЛПР, тем больше вероятность принятия верного решения. С

другой стороны, увеличение количества информации не обязательно повышает

качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от

избытка не относящейся к делу информации. Поэтому, преследуя цель получения

информации очень важно увидеть различия между релевантной и неуместной

информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация - это

данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода

времени, релевантная информация является основой решения.

Формулировки ограничении и критериев принятия решения. Когда руководитель

диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе

отчет в том, что именно с ней можно сделать. Многие возможные решения

проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя,

либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы,

такие, как законы, которые руководитель не в силах изменить. Ограничения

корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед этапом

выявления альтернатив определяется суть ограничений, а также критерии

принятия решения, которые выступают в качестве рекомендаций по оценке

решения.

Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы

устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации

достичь целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает

достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую

альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив,

даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому

руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для

серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами., которые

представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать

альтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит

определенному приемлемому минимальному стандарту. Они выбирают

альтернативу, которая позволит спять проблему,

Управляющие никогда не были полностью информированы и редко были способны

что-либо максимизировать. Вследствие физических ограничений тех, кто

принимает решения, Саймон ввел принцип ограниченной рациональности:

"Возможности человеческого ума в формулировании и решении сложных проблем

весьма малы по сравнению с размерами проблемы. Очень трудно достичь

объективно рационального поведения в реальном мире ... или даже разумного

приближения к такой объективной реальности".

Поскольку оптимизация выглядит для административного человека слишком

трудной, Саймон предположил, что "удовлетворение" - более •реалистичная и

типичная процедура. Стремящийся к удовлетворению рассматривает возможные

альтернативы, пока не найдет такую, которая соответствует минимальному

стандарт удовлетворения. Несмотря па то, что многие количественные

инструменты дают управляющему лучшее понимание ситуации, в которой

принимается решение, исследование реального поведения при принятии решений

подтвердили эту теорию.

Оценка альтернатив.

При выявлении альтернатив необходима определенная предварительная оценка.

Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон

рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня

компромисса. При оценке возможных решений руководитель пытается

спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.

Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность.

реализации решения, может помешать воплощению намеченного решения. Поэтому

важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления

каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия

решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться

менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в

оценку, принимая также во внимание степень неопределенности или риска.

Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения

тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение

сравнительно просто. ЛПР просто выбирает альтернативу с наиболее

благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна или если

информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива

не будет наилучшим способом. В этом случае главная роль принадлежит

хорошему суждению, опыту и интуиции ЛПР.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, но, как

правильно заметил Герберт Саймон, решая проблему, руководитель склоняется к

так называемому "удовлетворяющему", а не "максимизирующему" поведению. Как

уже было сказано, обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за

нехватки времени и невозможности учесть всю уместную (релевантную)

информацию и альтернативы. В силу этих ограничений ЛПР, как правило,

выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но

не обязательно наилучшим из возможных.

Реализация.

Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решения становится

очевидной только после его осуществления". Простой выбор направления

действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или

извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.

Обратная связь

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и

начинающейся после того, как решение начало действовать, является

установление обратной связи. 170 Харрисону: "Система отслеживания и

контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с

темп, что ожидались в период принятия решения". На этой фазе происходит

измерение и оценка последствии решения или сопоставление фактических

результатов с теми, которые руководитель рассчитывал получить. Обратная

связь, то есть поступление данных о том, что происходило до и после

реализации решения, позволяет ЛПР скорректировать его, пока организации еще

не нанесено значительного ущерба.

Описанная выше теория принятия рациональных решений имеет ряд характерных

черт, важнейшая из которых заключатся в том, что рациональное решение

зависит от структуры задания: эта структура и, следовательно, типы

параметров и переменных, участвующих в задании, однозначно определяют

оптимальную реакцию (решение). Как утверждают А. Ньюэлл и Г. Саймон, эта

теория в классической формулировке является теорией заданий на решение.

Однако, она обходит полностью или частично, характеристику ЛПР определенной

системы. При формулировании оптимального решения не принимаются во внимание

такие важные психологические переменные, как ограниченные возможности

человеческого познания, его способность к обучению или скорость переработки

информации. В значительной степени это - теория принятия решений, в которой

отсутствуют те, кто эти решения принимает.

ТПРР - один из вариантов поведенческой теории типа S - R, согласно

которой структура стимулов (задание) S определяет структуру реакции R

(решения). Поведенческий характер описанной теории, а именно тот факт, что

она не учитывает в достаточной степени психологических переменных, в

большой степени ограничивает ее практическую ценность и приводит к тому,

что многие из предлагаемых ею рациональных решений вызывают принципиальные

возражения.

Установка только на рациональный выбор без учета психологических

переменных и характера ЛПР иногда может иметь сомнительную ценность.

Несмотря на эти оговорки, следует отметить, что создатели ТПРР разработали

немало таких принципов поведения, которые имеют значительную практическую

ценность, и оказали влияние на дальнейшее развитие психологических

исследований. Вез знания этой теории сегодня невозможно проводить каких бы

то ни было серьезных эмпирических исследований, целью которых является

познание процесса принятия решения.

Психологическая теория принятия решений

Принципиальное влияние на развитие психологических исследований процессов

принятия решений оказала теория рациональных решений. Общая схема принятия

решений содержит дескриптивную (описывающую процесс решения) и нормативную

(задающую пути его реализации) составляющие.

Задачей теории принятия рациональных решений, использующей "замкнутые"

формализованные модели принятия решений, является получение ответа на

вопрос: Как рационально принимать решения? Однако в отличие от ТПРР, в

которой ставятся нормативные цели, психологи пытались ответить на следующие

дескриптивные (описательные) вопросы: как фактически люди осуществляют

выбор? Как в действительности они разрешают задают, требующие принятия

решений? Удовлетворяет ли их поведение элементарным постулатам

методологической рациональности? В течение многолетних эмпирических

исследований психологи собрали обширную информацию о человеческом

поведении, которая легла в основу создания психологической теории принятия

решений. Цель ПТПР - описать, как люди фактически действуют, приходя к тем

или иным личностным или организационным решениям.

Психологическая теория решений - это система мотивированных утверждений о

том, как люди разрешают задачи, требующие принятия решений. Она стремится

выявить и предсказать характер процессов принятия решений. Рассмотрим

последовательно три важные стороны этой теории: предмет теории, систему ее

суждений и методы их обоснования.

Предмет теории.

Предметом исследования ПТРП является поведение человека в процессе

принятия решений в условиях замкнутых (структурированных) и открытых

(неструктурированных) задач. В первом случае множество альтернативных

решений является данным и состоит, по крайней мере из двух элементов; путем

рассуждения человек, принимающий решение, выбирает одну из возможностей в

соответствии с планируемыми целями. В случае открытых задач ему приходиться

самостоятельно порождать множество возможных действий и предусматривать

последствия каждою из них. ПТРП является системой утверждений о

действительном поведении человека в процессе выбора решения. В отличие от

ТПРР, которая является нормативной, ПТПР носит дескриптивный характер. В

системе утверждений этой теории можно выделить несколько подсистем, которые

описывают действия человека в различных ситуациях принятия решений,

например, при решении задач, содержащих риск (вероятностных задач), не

содержащих риск (детерминированных задач), или же конфликтных задач

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28