МЕНЮ


Фестивали и конкурсы
Семинары
Издания
О МОДНТ
Приглашения
Поздравляем

НАУЧНЫЕ РАБОТЫ


  • Инновационный менеджмент
  • Инвестиции
  • ИГП
  • Земельное право
  • Журналистика
  • Жилищное право
  • Радиоэлектроника
  • Психология
  • Программирование и комп-ры
  • Предпринимательство
  • Право
  • Политология
  • Полиграфия
  • Педагогика
  • Оккультизм и уфология
  • Начертательная геометрия
  • Бухучет управленчучет
  • Биология
  • Бизнес-план
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Банковское дело
  • АХД экпред финансы предприятий
  • Аудит
  • Ветеринария
  • Валютные отношения
  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Ботаника и сельское хозяйство
  • Биржевое дело
  • Банковское дело
  • Астрономия
  • Архитектура
  • Арбитражный процесс
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Административное право
  • Авиация и космонавтика
  • Кулинария
  • Наука и техника
  • Криминология
  • Криминалистика
  • Косметология
  • Коммуникации и связь
  • Кибернетика
  • Исторические личности
  • Информатика
  • Инвестиции
  • по Зоология
  • Журналистика
  • Карта сайта
  • Саморазвитие и менеджмент

    высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели

    должны обладать рядом характеристик.

    Конкретные и измеримые цели.

    Цели должны быть конкретными и измеримыми. Например:

    1. Повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год.

    2. Увеличить продвижение по службе на 15% в год.

    3. Снизить текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление

    точно говорит людям, что, по мнению руководства, является требуемыми

    уровнями довольных сотрудников. Выражая свои цели в конкретных измеримых

    формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и

    оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для

    решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание

    работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация

    работает в направлении осуществления своих целей.

    Ориентация целей во времени.

    Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую

    характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что

    организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть

    достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие

    временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт

    планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше - для

    передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве

    случаев представляет один из планов организации, который следует завершить

    в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного

    до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки.

    Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и

    краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе

    горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Например, долгосрочная цель в

    отношении производительности может формулироваться так: "увеличить общую

    производительность на 25% за пять лет". В соответствии с этим руководство

    установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за два

    года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях,

    как стоимость товарно-материальных запасов, повышение квалификации

    сотрудников, модернизация завода, более эффективное использование имеющихся

    производственных мощностей, совершенствование управления, переговоры с

    профсоюзами и т.д.

    Достижение цели.

    Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности

    организации. Установленные цели, которая превышает возможности организации

    либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может

    привести к катастрофическим последствиям.

    Взаимно - поддерживающие цели.

    Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть

    взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для

    достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Например,

    цель поддержания товарно-материальных запасов на уровне 1% от продаж не

    смогла бы для большинства фирм обеспечить выполнения всех заказов в течение

    двух недель. Невозможность . сделать цели взаимно-поддерживающими ведет к

    возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают

    за достижение установленных целей.

    Оценка и анализ внешней среды

    После установления своей миссии и целей руководство должно начать

    диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом

    является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по

    трем параметрам:

    1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей

    стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало

    разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать

    динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

    2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии

    фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым

    к потенциальным угрозам.

    3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для

    достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

    Анализ внешней среды

    Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого

    разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к

    организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

    Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает

    организации время для прогнозирования возможностей, время для составления

    плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы

    раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку

    стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные

    возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа

    внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по

    существу в ответе на три конкретных вопроса:

    1. Где сейчас находится организация?

    2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в

    будущем?

    3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из

    того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет

    видеть руководство?

    Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, обычно можно

    выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика,

    рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное

    поведение.

    [pic]

    Схема: Факторы внешней среды

    Экономические факторы

    Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое

    влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей

    среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы

    инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс,

    стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих

    факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.

    Политические факторы

    Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного

    беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят

    многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие

    на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся

    демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг,

    легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень

    конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает

    возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по

    отношению к конкурентам.

    Технологические факторы

    Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в

    безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической

    внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии

    производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и

    услуг или успехи в технологии средств связи.

    Международные факторы

    Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на

    международном рынке.Руководство сегодня должно постоянно контролировать и

    оценивать изменения в этой более широкой среде.

    Факторы конкуренции

    Ни одна организация не может позволить себе игнорировать фактические и

    возможные реакции своих конкурентов. В анализе конкурентов присутствуют

    четыре диагностических элемента:

    1. анализ будущих целей конкурента

    2. оценка текущей стратегии конкурента

    3. обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой

    функционируют данные компании

    4. углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

    Факторы социального поведения

    Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К

    некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в

    обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и

    национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок

    менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно

    социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.

    Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон

    организации

    Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет

    определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы

    воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых

    сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

    Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем,

    называется управленческим обследованием.

    Управленческое обследование представляет собой методичную оценку

    функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее

    стратегически сильных и слабых сторон. •С целью упрощения в обследование

    рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский

    учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и

    образ корпорации.

    Маркетинг

    При обследовании функций маркетинга заслуживают внимания семь общих

    областей для анализа и исследования.

    1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к

    его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и

    контролируется высшим руководством.

    2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие фирмы

    довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или

    услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни

    изделий. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно,

    чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент

    изделий.

    3. Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего

    руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах

    потребителей.

    4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для

    руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В

    конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются

    исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

    5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из

    наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция

    обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше

    товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов.

    6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная,

    компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием

    фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение

    товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.

    7. Прибыли.

    Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не

    стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за

    прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления

    при анализе функций маркетинга.

    Финансы/Бухгалтерский учет

    Анализ финансового состояния может принести пользу организации и

    содействовать повышению эффективности процесса стратегического

    планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже

    имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также

    относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение

    финансовой деятельности может -открыть руководству зоны внутренних сильных

    и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

    Операции

    Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ

    управления операциями. Некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо

    ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления

    операциями.

    1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене,

    чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

    2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от

    единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

    3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно

    обслуживается?

    4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и

    времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над

    входящими материалами и выходящими изделиями?

    5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает

    прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно

    исправить данную ситуацию?

    6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши

    конкуренты?

    7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля

    качества?

    8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс

    производства? Может ли он быть улучшен?

    Человеческие ресурсы

    Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге

    обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными

    сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в

    состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае

    следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с

    наибольшейвероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность

    организации.

    Культура и образ корпорации

    Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые

    прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные

    вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное

    внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как

    оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации

    в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ

    (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культ/рой

    корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в

    организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников

    определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж

    корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому

    впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и

    общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к

    покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать,

    например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к

    другим.

    Изучение стратегических альтернатив

    После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с

    внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и

    будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Куда мы

    направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту

    точку, где мы хотим быть?"

    Стратегические альтернативы

    Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.

    Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы

    сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Давайте рассмотрим

    каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну

    стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее

    всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся

    ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

    Ограниченный рост

    Стратегической альтернативой, которой поддерживается большинство

    организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста

    характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом

    инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях

    промышленности со статической технологией, когда организация в основном

    удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу

    потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный

    способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была

    прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то,

    скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

    Рост

    Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения

    уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей

    предыдущего периода. Стратегия роста является второй наиболее часто

    выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся

    отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

    Сокращение

    Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто

    называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.

    Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигну/того в прошлом.

    Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь

    рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения

    может быть несколько вариантов.

    1. Ликвидация.

    Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа

    материальных запасов и активов организации.

    2. Отсечение лишнего.

    Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или

    виды деятельности.

    3. Сокращение и переориентация.

    При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть

    своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения

    прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании

    продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения

    организации.

    Сочетание

    Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться

    крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия

    сочетания представляет собой объеденение любых из трех упомянутых стратегий

    - ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "Ревлон

    Груп" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть

    предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво

    пыталась приобрести фирму "Жиллет", выпускающую лезвия для бритв, предлагая

    5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

    Выбор стратегии

    После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические

    альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является

    Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28


    Приглашения

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хорового искусства в АНДОРРЕ «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»




    Copyright © 2012 г.
    При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.