МЕНЮ


Фестивали и конкурсы
Семинары
Издания
О МОДНТ
Приглашения
Поздравляем

НАУЧНЫЕ РАБОТЫ


  • Инновационный менеджмент
  • Инвестиции
  • ИГП
  • Земельное право
  • Журналистика
  • Жилищное право
  • Радиоэлектроника
  • Психология
  • Программирование и комп-ры
  • Предпринимательство
  • Право
  • Политология
  • Полиграфия
  • Педагогика
  • Оккультизм и уфология
  • Начертательная геометрия
  • Бухучет управленчучет
  • Биология
  • Бизнес-план
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Банковское дело
  • АХД экпред финансы предприятий
  • Аудит
  • Ветеринария
  • Валютные отношения
  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Ботаника и сельское хозяйство
  • Биржевое дело
  • Банковское дело
  • Астрономия
  • Архитектура
  • Арбитражный процесс
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Административное право
  • Авиация и космонавтика
  • Кулинария
  • Наука и техника
  • Криминология
  • Криминалистика
  • Косметология
  • Коммуникации и связь
  • Кибернетика
  • Исторические личности
  • Информатика
  • Инвестиции
  • по Зоология
  • Журналистика
  • Карта сайта
  • Саморазвитие и менеджмент

    способствовал повышению производительности труда. Позже ученые выявили, что

    стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на

    человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на

    человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не

    всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

    Двухмерная трактовка стилей руководства

    Группа ученых в 1945 году проводила комплексное исследование в области

    руководства и нашла серьезную ошибку в концепции разделения руководителей

    на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они

    обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может быть одновременно

    демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой,

    он может проявлять заботу и о человеческих отношениях.

    Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет

    одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

    Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой

    поведение руководителя :классифицировалось по двум параметрам: структуре и

    вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут

    оказывать влияние на людей своим поведением, которое подразумевает такое

    поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и

    свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение,

    которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня,

    строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между

    руководителем и подчиненными .Очень важно отметить, что уважение-это не

    внешнее проявление типа "похлопывания по спине" .Приведу несколько самых

    распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным.

    Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к

    подчиненным.

    |Структура |

    |Распределяет производственные роли между |

    |подчиненными. |

    |Расписывает задания и объясняет требования к их |

    |выполнению. |

    |Планирует и составляет графики работ. |

    |Разрабатывает подходы к выполнению работ. |

    |Передает свое беспокойство о выполнении задания. |

    |Внимание к подчиненным. |

    |Участвует в двустороннем общении. |

    |опускает участие подчиненных в принятии решения. |

    |Общается в одобрительной и не угрожающей манере. |

    |Дает возможность людям удовлетворить свои |

    |потребности, связанные с работой |

    Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к

    подчиненным и структурированию проблем.

    |Низкая степень |Высокая степень |

    |структурирования |структурирования |

    |Высокая степень внимания к |Высокая степень внимания к |

    |подчиненным |подчиненным |

    |Низкая степень внимания к |Высокая степень внимания к |

    |подчиненным |подчиненным |

    |Низкая степень внимания к |Низкая степень внимания к |

    |подчиненным |подчиненным |

    Вопросы для самоконтроля:

    1. Почему необходимы менеджеры – лидеры?

    2. Оцените свои лидерские качества по шкале самооценки

    3. Какие разновидности власти вы знаете?

    4. Что такое лидерский потенциал?

    5. Обладают ли руководители вашей организации лидерским потенциалом?

    6. Что такое “поведенческий подход” к лидерству?

    7. В чем суть ситуационного подхода к лидерству?

    8. Какие стратегические альтернативы вы считаете приемлемыми для вашей

    организации?

    9. Как осуществляется реализация стратегического плана?

    Тема 11. Навыки менеджеров в области организации работы

    Введение

    Фраер Морисон, лауреат Шотландской премии за достижения в области бизнесы

    1991 г., сказал, что обязал своими успехами в работе "командной и взаимному

    доверию". Это не просто воздаяние долга вежливости своим коллегам. Вспомним

    слова Хенди (Handy, 1976) "Группы должны создаваться. Одиночки должны

    координироваться , а их способности и возможности выявляться и

    объединяться. Однако необходимо признавать, что истинно понять, что такое

    группы, Вы сможете только тогда, когда убедитесь, насколько трудно ими

    управлять".

    Командный менеджмент - это способы взаимной мобилизации, когда в

    коллективе Вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что

    смогли бы сделать, действуя в одиночку.

    Команда - основа организации

    Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда

    больше, чем группа. Для команды основными являются следующие признаки:

    . она состоит из двух или белее человек;

    . члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру

    своей компетентности в совместном достижении поставленных целей;

    . команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами

    ее членов;

    . для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с

    другими командами и группами;

    . команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру,

    ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач;

    . команда периодически оценивает свою эффективность;

    Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты

    отдельными ее членами, в силу ограниченности по времени и ресурсам, а так

    же невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией.

    Примеры спортивных команд или оркестров наглядно подтверждают данные

    положения. Работа в команде также позволяет "распараллелить" задачи между

    ее членами, если необходимо успеть к установленному жесткому сроку.

    Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и

    между ними нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься

    развитием своих членов или организации, а также управлением процессами

    изменении. В каких случаях целесообразнее уделять более пристальное

    внимание процессам строительства команды, а не ограничиваться более

    привычной работой в группах или, что еще проще, поодиночке?

    Из общих соображений ясно, что чем неопределенней задача, тем нужнее

    командный подход, особенно в тех случаях, когда необходимо удовлетворить

    различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии

    правительственных решений или при разработке технологической и

    инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами

    осуществляется на основе детального изучения научных данных. Если

    экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то

    компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами

    сторон могут быть найдены в результате командной работы.

    Однако здесь встречаются свои опасности. Недостатком командного подхода

    является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не

    новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в саамом

    подходе, когда решения проблем находится в результате обсуждения,

    естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию

    крайних, в том числе, возможно, и новаторских вариантов решения. Результат

    определяется тем, насколько команда новаторская сама по себе: по составу,

    нормам и ценностям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства

    и оригинальности, в силу своего поведения стремиться к новаторскому

    коллективному решению.

    Различные внутренние и внешние факторы, влияющие на команду,

    сгруппированы в следующей таблице:

    |Предпочтительнее работа в одиночку или |Предпочтительнее работа в командах: |

    |группах: | |

    |• Для решения простых задач или |• Для решения сложных задач или |

    |головоломок. |"проблем". |

    |• Когда достаточно кооперация: |• Когда для решения необходим |

    |• Когда свобода мнений ограничена. |консенсус. |

    |• Когда задача решается срочно. |• Когда присутствует неопределенность |

    |• Когда достаточно узок диапазон |и множественность вариантов решения. |

    |компетентности. |• Когда необходима высокая самоотдача.|

    |• При наличии неустранимого конфликта | |

    |интересов участников. |• Когда требуется широкий диапазон |

    |• Когда организация предпочитает |компетентности. |

    |работу с частными люфами. |• При возможности реализации целей |

    |• Когда необходим новаторский |членов команды. |

    |результат. |• Когда организация предпочитает |

    | |результаты командной работы для |

    | |разработки перспективной стратегии. |

    | |• Когда необходим разносторонний |

    | |подход. |

    Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется

    найти быстрое решение. На получение решения командой требуется больше

    времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются

    взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

    Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым

    обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов

    команды сложнее и не могут быть сведены к выполнению набора предписаний.

    Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут

    оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов

    исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления. Что

    мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей?

    Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как

    личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

    [pic]

    Рис.1. Внутренние, элементы эффективной команды.

    В левой части рис. 1., заимствованного из книги, посвященной вопросам

    лидерства (Адер, 1983), показаны основные составляющие командной

    эффективности. К ним относятся: удовлетворение личных интересов членов

    команды, успешное взаимодействие в команде и решение поставленных перед

    командой задач. Эти элементы взаимосвязаны (поэтому на рисунке они показаны

    перекрывающими), например, точное удовлетворение зависит не только от

    успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а

    также от преимуществ коллективной формы выполнения командной работы. Но

    большая часть энергии, если не вся, направляется на внешнюю задачу. Внешние

    факторы показаны на рис.2.

    [pic]

    Рис. 2. Внешние факторы, влияющие на эффективность команды

    .

    Эффективность команды

    Какова оптимальная численность команды? Наиболее разумным было бы иметь

    команду как можно меньше со численности, однако достаточно большую, чтобы

    компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

    Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты

    общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к

    беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению

    ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности

    команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что

    подтверждается простым математическим соотношением: число возможных

    персональных контактов между n членами равно n (n-1)/2. Если иметь ввиду,

    что каждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его

    участниками, становится очев;1здной с увеличением команды большая

    предрасположенность к организационным трудностям.

    Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать

    всех членов команды. Более того, оказывается затруднительно достигнуть

    консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда

    учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать

    появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам

    команды. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 человек, в

    которых прогрессивно нарастают потери времени и неэффективность

    использования квалифицированных" участников. Если в вашей команде более 12

    человек, целесообразно разбить ее на подгруппы, поручив каждой из них

    выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

    Эффективность команды в значительной степени определяется личными

    качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Важно как можно чаще

    производить оценку соотношения между результатами работы. команды и

    требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся

    проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы

    повышения квалификации и т.п. На рис. 3 представлен полезный способ оценки

    сочетания "производственной" и "человеческой" компонент ("лиц") в работе

    Вашей команды.

    [pic]

    Рис.3. Четыре лица команды.

    Первые два "лица" относятся к внешней сфере деятельности и связаны:

    . с адаптацией к внешним условиям и эффективным использованием ресурсов

    организации в соответствии с требованиями руководства вышестоящих

    уровней (Л 1 );

    . с поддержанием эффективных вне командных личных связей, способствующих

    удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутри, так и вне

    организации (Л 2);

    . Остальные два "лица" относятся к внутри командной деятельности и

    касаются:

    . эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение

    задач, связанных с достижением главных' целей (Л 3);

    . поддержания духа участия в работе у всех членов команды (Л 4);

    Команды руководителей высшего звена.

    Уровни, необходимые для работы команд руководителей:

    . хорошие личные взаимоотношения, подкрепляемые пониманием ценности и

    стиля руководства друг друга;

    . способности к открытой дискуссии без излишней щепетильности и

    нервозности;

    . большая степень взаимного доверия;

    . терпимость к адекватному реагированию на замечания и критику

    предполагает делать и принимать замечания, соблюдая объективность и не

    переходя "на личности";

    . высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении

    согласованных решении, без проявления при этом излишней педантичности;

    . способность обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные

    вопросы.

    Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с

    учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для

    рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди,

    обладающие своеобразными личными качествами и выполняющие специфические

    роли внутри нее.

    Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей,

    то их личные 'качества так же важны, как и их функциональные навыки.

    Гольцен отмечает, необходимость достижения правильной пропорции "трудяг" и

    "фантазеров" при создании команды. Далее он выдвигает следующие необходимые

    условия:

    1) Команды должны состоять из людей, обладающих надежной репутацией

    '("street credibility") в своей организации. Команда - не свалка для

    неудачников, даже интеллигентных.

    2) В команде нужен "человек - кремень" (он или она), способный выдвинуть

    возражения, с которыми команде, возможно, придется столкнуться позднее при

    продаже ее идей.

    3) В команде должен быть кто-то, умеющий конкретизировать идеи и делать

    их доступными всем.

    4) В команде необходим кто-то, способный "сделать так, чтобы это

    случилось ("make it happen).

    5) В команде нужен кто-то, уже "делавший это раньше" ("done it before").

    В свою очередь Белбин выдвигает следующий список ролей в команде:

    . исполнитель;

    . координатор;

    . формирователь;

    . генератор идей;

    . исследователь ресурсов;

    . человек команды; завершающий работу.

    Белбин рекомендует "доводить до совершенства" командные роли, наиболее

    соответствующие нашим способностям, которые могут выполняться мастерски и

    профессионально; "улучшать" роли, которые не вполне свойственны нам, но

    которые надо иметь в резерве, и "избегать" чуждых нам ролей.

    Белбин" считает, что самый быстрый и надежный способ изменить положение

    дел в компании - это сменять руководителя. Лидерство или управление в

    команде также важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой

    зависит от ряда факторов: личности лидера и избран ного им стиля

    управления, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящим

    проекте, а также важности и срочности задачи.

    Основные поведенческие типы.

    Для результативности команды важны забота о ее членах и внимание к личным

    взаимоотношениям. Как это связано с управлением деятельностью команды?

    Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не

    только по долгу службы. Повышение стандартов деятельности происходит, если

    менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно

    выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность

    команды зависит от стереотипов поведения) связанных как с выполнением

    задачи, так и с личными взаимоотношениями. В табл.2 приводится и поясняется

    набор типов поведения, ориентированных на выполнение задач и личные

    взаимоотношения.

    Таблица 2. Некоторые основные типы поведения.

    |1. Выдвижение |Предложение идей и способов действия которые |

    |предложений и инициатив |относятся к выполняемой задаче. |

    |2. Построение и |Развитие идей, выдвинутых другими. |

    |подитоживание | |

    Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28


    Приглашения

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хорового искусства в АНДОРРЕ «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»




    Copyright © 2012 г.
    При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.