МЕНЮ


Фестивали и конкурсы
Семинары
Издания
О МОДНТ
Приглашения
Поздравляем

НАУЧНЫЕ РАБОТЫ


  • Инновационный менеджмент
  • Инвестиции
  • ИГП
  • Земельное право
  • Журналистика
  • Жилищное право
  • Радиоэлектроника
  • Психология
  • Программирование и комп-ры
  • Предпринимательство
  • Право
  • Политология
  • Полиграфия
  • Педагогика
  • Оккультизм и уфология
  • Начертательная геометрия
  • Бухучет управленчучет
  • Биология
  • Бизнес-план
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Банковское дело
  • АХД экпред финансы предприятий
  • Аудит
  • Ветеринария
  • Валютные отношения
  • Бухгалтерский учет и аудит
  • Ботаника и сельское хозяйство
  • Биржевое дело
  • Банковское дело
  • Астрономия
  • Архитектура
  • Арбитражный процесс
  • Безопасность жизнедеятельности
  • Административное право
  • Авиация и космонавтика
  • Кулинария
  • Наука и техника
  • Криминология
  • Криминалистика
  • Косметология
  • Коммуникации и связь
  • Кибернетика
  • Исторические личности
  • Информатика
  • Инвестиции
  • по Зоология
  • Журналистика
  • Карта сайта
  • Саморазвитие и менеджмент

    |3. "Управление воротами"|"Открытие ворот" - стремление втянуть остальных в |

    | |дискуссию; "закрытие; ворот" - стремление к |

    | |сдерживанию или прекращению общения других. |

    |4. Диагностика |Анализ недостатков или причин в соответствующей |

    | |ситуации. |

    |5. Поощрение |Проявление дружеского расположения, поддержки и |

    | |отзывчивости к другим на словах и иными действиями. |

    |6. Отдача и поиск |Предоставление и поиск нужной инф. |

    |7. Разрешение конфликтов|Готовность признать конфликт и разобраться в нем. |

    |8. Оценивание |Оценивание достоинств предложений и их |

    | |результативности. |

    |9. Высказывание мнений |Высказывание соответствующих суждений о вкладе |

    | |каждого. |

    |10. Обращение к чувствам|Признание и понимание чувств людей. |

    |11. Удовлетворение |Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, |

    |физических потребностей |отдыхе. |

    |12. Принятие решений |Участие в принятии решений по какому-либо предложению|

    | |или способу действия. |

    1,2,4,6,8,12 - типы поведения, ориентированные на решение задачи.

    3,5,7,9,10,11 – типы поведения, ориентированные на личные

    взаимоотношения.

    Стили руководства.

    Подходы к руководству командой можно изобразить в виде шкалы, на одном

    конце которой указана "авторитарность", а на противоположном –"участие".

    Склонный к авторитарности стиль руководства может мешать поддержанию личных

    взаимоотношений в команде, однако ни один из стилей не может гарантировать

    успеха в достижении. Приемлемость каждого стиля зависит от обстоятельств.

    Демократический подход может оказаться полезным, когда надо получить

    максимум возможного. Однако в обстановке кризиса или большого напряжения

    более приемлемым может оказаться авторитарный стиль управления.

    Лидер команды, "инструктирующий" ее о том, что делать, использует в

    максимальной степени сбой авторитет, не допуская даже минимального влияния

    на положение дел со стороны членов команды. Однако роль членов команды

    невозможно свести к нулю даже лидеру с авторитарным стилем руководства, так

    как, получив распоряжения, они обеспечивают их интерпретацию и реализацию.

    В команде всегда существует определенный допуск на ошибку или свободу

    коммуникаций. Аналогично авторитет командного лидера никогда не может быть

    равным нулю независимо от того, находится ли он в товарищеских отношениях с

    остальными. Авторитет такого лидера основывается на его мастерстве в

    распределении ответственности.

    Таким образом, подход к руководству командой может варьироваться от

    "инструктирования" до "предоставления полной свободы", от использования

    власти в большей или меньшей степени до предоставления членам команды

    большей или меньшей свободы участия в принятии решений.

    При оценки Вашего стиля руководства рекомендуется учитывать следующие

    факторы:

    . какой стиль руководства Вам ближе всего: командный лидер должен

    поддерживать типы поведения, ориентированные на решение задач или

    личные взаимоотношения, согласуя это с собственными наклонностями и

    компетентностью;

    . какова природа команды: команды в зависимости от компетентность и

    наклонностей по-разному относятся к своему участию в принятии решений;

    . каков уровень Вашей власти: чем большей законной властью и

    ответственностью Вы наделены, тем в большей степени Вы можете

    позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компетентность членов

    команды;

    . насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при наличии

    неопределенности в задаче предпочтительнее демократический стиль

    руководства.

    Для четкой постановки и решения задач команды менеджеру необходимо

    учитывать многообразие намерений (часто противоречивых), обеспечиваемых

    целями команды. Следует также подумать о дилеммах, связанных с целями,

    например о том, что они (цели) должны образовывать ясное, обозримое

    обрамление круга проблем, сохраняя при этом гибкость и изменчивость,

    необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время они

    должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и

    осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации

    из-за срыва). Цели должны предусматривать возможность развития личности и

    команды в процессе выполнения задач организации.

    Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно

    относятся к организационной стратегии и отражают долговременное направление

    для команды. Подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно

    точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути

    осуществления стратегических целей.

    Установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между

    целями организатор и индивидуальными целями. Следует помнить, что каждый

    член команды имеет свои личные намерения. Поэтому члены команды,

    подчинившиеся се целям, могут быть согласны и ними лишь в большей или

    меньшей степени. Они' могут скрытно не соглашаться с целями команды, но

    подчиняться им по каким-то личным причинам, например, испытывая нужду в

    деньгах или используя команду как "консервный нож" для удовлетворения своих

    карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в

    постановке целей и основной областью управления работой команды является

    предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и

    личными целями.

    Стремление к достижению командных целей и стремление к активизации

    творчества команды могут быть:

    а) Взаимоисключающими - творческий подход будет способствовать новому

    восприятию существующих целей, гарантировать их актуальность и

    осмысленность и поддерживать в Вас постоянную готовность доказывать их

    необходимость;

    б) Источником потенциального конфликта для менеджера - акцент на

    творческом подходе может принести к установлению недостижимых целей, и Вы

    можете упустить из виду необходимые повседневные реалии, методы работы и

    процедуры; в целях необходимо совмещать элементы рутинной работы и

    фантазии.

    Еще один способ помочь командам в решении их задач состоит в расширении

    степени автономии команд и рабочих групп. В общих чертах это означает, что

    организация определяет требуемый конечный результат и наличные ресурсы, и в

    этих рамках команды могут варьировать степень свободы при распределении

    задач и степени ответственности.

    Автономия команд открывает радикально новые возможности для всех служащих

    и в значительной мере заново' формирует роль менеджера.

    Выполнение задачи или управление проектом включает в себя управление

    командами, составленными из людей различных специальностей для достижения

    уникальных целей, повторение которых в будущем может не понадобиться.

    Управление проектом обычно осуществляется в условиях различных ограничений.

    Типичными факторами, воздействующими на управление проектом, являются

    дефицит времени, рыночная конкуренция, ограниченный бюджет и качество

    заданий.

    Наряду с проблемами целей, творчества и автономии рабочих групп, вопросы

    управления проектом должны быть решены на этапе декларирования и

    координирования задач команды. Мало пользы от поставленной задачи, которая,

    будучи замечательной теоретически, не может быть решена практически из-за

    специфических ограничений, присущих данной команде.

    Динамика команды

    Эффективность команды определяется тем, насколько хорошо ее члены могут

    работать вместе, т.е. сплоченность команды. Из этого ясно, что менеджеру

    надо стремиться к соответствующему уровню сплоченности команды, принимая во

    внимание опасность конформизма. Граница менаду сплоченностью и конформизмом

    достаточно условная. Чем более близки члены команды между собой по своим

    данным (происхождению, квалификации, ценностям), тем большие удовлетворение

    и сплоченность они будут выражать. К сожалению, команда может превратиться

    в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет

    требовать конформизма от своих членов. Это приводит к тому, что Дженис и

    Манн назвали "групповым мышлением": консенсус и гармония проявляются в

    такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно

    игнорируются. Джеймс и Манн исследовали поведение некоторых

    правительственных- команд высокого уровня и обнаружило, что некоторые из

    них чрезвычайно склонны к "групповому мышлению". Они определили восемь

    симптомов, позволяющих идентифицировать наличие "группового мышления":

    1) иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами

    команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный

    риск;

    2) коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы

    игнорировать "приметы", способные поколебать взгляды членов команды, пока

    они сохраняют верность прошлым политическим решениям;

    3) непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали команды,

    способствующая игнорированию членами команды этических и моральных

    последствий принимаемых решений;

    4) стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком

    порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных

    переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то

    рискованные действия с целью расстроить их намерения;

    5) прямое давление на члена команды, выражающего резкие аргументы против

    каких-либо групповых" стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем

    самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена

    команды;

    6) самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консенсуса,

    отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения

    и контраргументы;

    7) разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с

    мнением большинства;

    8) появление самозванных "блюстителей нравов" - членов команды,

    защищающих' остальных от нежелательной информации, которая могла бы

    поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности

    принимаемых решении.

    Факторы, способствующие групповому мышлению

    Групповое мышление возможно в случаях, когда команды:

    . чрезмерно спаяны;

    . изолированы от цели или от внешнего влияния;

    . управляются авторитарными и жесткими лидерами или, возможно, в

    недостаточной степени координированы слишком мягким лидером;

    . имеют дело с неопределенной задачей, не имеющей очевидного решения;

    . работают в сложной или опасной обстановке.

    Групповое мышление, которое является формой группового конформизма,

    приводит к нарушению механизма принятия решения. Это происходит потому, что

    задачи, альтернативы и риски, связанные с решениями, не были должным

    образом исследованы и оценены. Если все члены команды Приспосабливаются к

    преобладающей и неоспоримой идеологии, команда в целом теряет в уровне

    компетентности.

    Информационные сети хороши при рассмотрении формальных аспектов общения в

    команде. Однако неформальные аспекты групповых связей представляют не

    меньший интерес и значение для эффективности команды. Доверительные

    отношения должны развиваться между всеми, но, скорее всего, часть команды

    будет в особо близких отношениях друг с другом. Вычерчивание

    коммуникационных диаграмм в этой ситуации связано с большими, трудностями.

    Вот почему важно руководству команды держать палец на пульсе происходящих в

    ней Процессов. Если неформальные связи негативны и непродуктивны по

    отношению к целям команды, следует ожидать потенциальных конфликтов,

    анархии, поисков виновных и проявлений скрытности, что ведет к фрагментации

    и распаду команды. Лидер команды, желающий принять превентивные меры для

    решения проблем команды, должен контролировать неформальную

    коммуникационную сеть.

    Имеются речевые и неречевые формы межличностной связи. Во многих случаях

    более важно не то, что говорят, а то как говорят. Когда кто-то зевает и

    отворачивается в момент Вашего повествования о новой идее, Вы ему не

    поверите, если он скажет, что "звучит очень интересно". Вы знаете, что

    человек, посматривающий на свои часы, раздражен и, возможно, спешит. Глаза,

    лицо и телодвижения многое говорят нам о том, что люди думают и чувствуют.

    Иногда мы можем ошибаться в истолковании невербальных сигналов, так как не

    всегда очевидно, что они означают. Например, качающаяся нога может выражать

    беспокойство, опасение, умственное напряжение, возбуждение или скуку. Но

    чаще мы бываем точны в своих умозаключениях.

    Командные нормы относятся к правилам и процедурам действия, часто

    неписаным, но принятым группой. Они определяют статус членов команды и

    могут помочь предотвратить недоразумения или неэффективные межличностные

    отношения. В идеале эти нормы должны способствовать как решению задачи, так

    и хорошим взаимоотношениям в команде. Важно, чтобы на время существования

    команды были установлены методы работы и процедуры, соответствующие целям и

    задачам команды. Командные нормы должны отражать групповые ценности, цели,

    их тождественность, и когда это наблюдается, групповая стабильность и

    удовлетворение работой выигрывают. Группам легче согласиться на введение

    норм на вбсдсьгис норм, когда они в большей степени однородны по интересам

    ценностным понятиям и позициям. В противном случае возможно возникновение

    конфликта раньше, чем команда выработает всех устраивающие нормы.

    Невозможно создать группу, пока не установлены четкие нормы и соглашения.

    Интересный взгляд на командные нормы представлен в работе Алана Стэнтона.

    Он провел обширные исследования деятельности страховых агентств, которые

    пытались перейти от иерархической к коллективной формам работы. В таб.5

    собраны некоторые нормы, ожидания и процедуры, управляющие работой команды

    на различных стадиях ее развития.

    Не все нормы продуктивны или жизнеспособны, даже если они представляются

    таковыми в данный момент. Например, как показано в таблице, нормы,

    возникающие в переходный период развития команды являются простым

    отрицанием иерархических методов работы, и через некоторое время будет

    показана их несостоятельность. Нереалистическую ожидания гармонии возникают

    в противовес прежним убеждениям, что менеджеры должны управлять, а

    работники могут довольствоваться ролью жертвы и обвинять во всем

    начальство. В настоящее время эти нормы должны дать дорогу более зрелым

    концепциям коллективной работы, при которых групповая и индивидуальная

    власть осуществляется открыто и установлены новые процедуры, обеспечивающие

    контроль и взвешенность при использовании власти.

    Таблица 5. Изменение командных норм.

    |Иерархическая форма работы |Переходная стадия |Коллективная форма |

    | | |работы |

    |Коммуникации |Неприятие иерархических |Четкое распределение |

    |Официальные связи |каналов связи. "Я один из |ролей по горизонтали, |

    |дифференцированы в |работников. Вы можете |т.е. "Этим у нам |

    |соответствии со статусом и |обращаться ко мне". |занимается X" |

    |положением относительно | | |

    |ранжированных уровней | | |

    |ответственности. | | |

    |Пространство |Открытый демонтаж барьеров.|Пересмотр отношения к |

    |Пространство распределено в|"Мы все поделим между |пространству как к общ.|

    |соответствии с рангом. |собой." Подозрения, что |ресурсу. Соглашение о |

    |Например, управляющие имеют|персональное пространство |тихих комнатах и |

    |отдельные кабинеты. Старшие|может быть отнято. |определенных местах для|

    |служащие имеют право |Тенденция к шуму, |пользователей. |

    |входить без предупреждение |неразберихе и переполнению.|Различные виды работ |

    |в рабочие комнаты младшего |Неофициально |имеют предохраняющую |

    |состава. |восстанавливается |ограду. |

    | |размежевание с помощью | |

    | |перехода к работе на дому. | |

    |Власть |Нереальные ожидания |Признание как власти |

    |Менеджеры должны управлять |гармонии. Мнение, что |коллектива, так и |

    |Работники тогда |всякое напоминание о |индивидуальн. власти, |

    |довольствуются ролью жертвы|дисциплине коллегам |осуществляемой открыто.|

    |и могут постоянно обвинять |противоречат духу |Нов. процедуры |

    |начальство. Власть, |коллективной работы. |обеспечивают контроль и|

    |осуществляемая младшими |Отрицание, того, что власть|противовесы. Критика и |

    |членами, отрицается и может|есть, позволяет сотрудн. |поддержка принимаются |

    |принять форму слухов, |избегать возможности ее |как неразрывно |

    |сплетен, конторского |неформального |связанные. |

    |политиканства. |использования. | |

    |Обучение |Миф, что каждый может |Разумными признаются |

    |Совместное обучение |сделать все. Отрицается |индивид. И коллективные|

    |воспринимается как |разница в компетентности и |формы обучения. Люди |

    |административная функция. |способностях. |учатся друг у друга. |

    |Личный состав отдает | |Ценится практическое |

    |предпочтение своему | |знание. |

    |профессиональному развитию.| | |

    |Решение |Тенденция решать все |Передача широких прав |

    Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28


    Приглашения

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хореографического искусства в рамках Международного фестиваля искусств «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»

    09.12.2013 - 16.12.2013

    Международный конкурс хорового искусства в АНДОРРЕ «РОЖДЕСТВЕНСКАЯ АНДОРРА»




    Copyright © 2012 г.
    При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.