Саморазвитие и менеджмент

стойкостью и спокойствием?

8. Проявляет ли интерес ко всему новому, может ли изыскивать резервы в

производстве и проявлять инициативу в их использовании?

9. Обладает ли способностями правильно распределить функции и

ответственность между собой и подчиненными?

10. Дисциплинирован ли он сам и умеет ли поддерживать дисциплину среди

подчиненных?

11. Обладает ли достаточными нравственными качествами: честностью,

правдивостью, простотой, скромностью, мужеством?

12. Не проявляет ли наклонностей к карьеризму?

13. Справедлив ли он, способен ли проявлять заботу о людях или больше

думает о себе?

14. Какое впечатление остается о нем у общающихся с ним людей, возбуждает

ли он к себе симпатию и доверие своим тактичным поведением,

благожелательным отношением, выдержкой или вызывает раздражение

излишней болтливостью, резкостью, грубостью и т.д.?

15. Умеет ли организовать свою работу, уделять время для перспективных

вопросов или способен заниматься только текущей работой?

16. Насколько упорно работает над повышением своей квалификации?

17. Обладает ли достаточным здоровьем и физической выносливостью,

работоспособностью?

Конечно, трудно себе представить, что можно найти людей, которые

удовлетворительно отвечали бы на все представленные вопросы. Ведь каждый

человек, обладая определенными положительными качествами, вместе с тем

имеет и какие-то недостатки. С этим приходится считаться при подборе

менеджеров. Однако если заранее видно, что данный товарищ не обладает

достаточными

качествами, чтобы успешно справиться с возлагаемыми на него

обязанностями, то, конечно, лучше воздержаться от его назначения и

попытаться подобрать другого, более подходящего для данной должности.

Следует учитывать и потенциальные возможности каждого человека. Например,

если работник, которого выдвигают на новую работу, трудолюбив,

добросовестно и ответственно относится к выполняемой работе, систематически

и успешно повышает свою квалификацию, но имеет несколько недостаточную

теоретическую подготовку или опыт практической работы, то его при

отсутствии более подходящих кандидатур, можно назначить на новую работу. В

таком случае все же есть уверенность, что через некоторое время он сможет

быть полноценным менеджером, ну а первое время ему придется больше

помогать.

Наконец, познакомимся с требованиями, предъявляемыми к менеджерам

маркетинговых служб образцовых американских фирм (Handbook of Modem

Marketing by Victor P.Buell - H.Y.: Mibrause - Hill Book Co., 1935.)

А. Знание по проблемам

Ценовая политика - практика, теория, техника. Формирование спроса и

стимулирование сбыта. Исследования рынков.

Прогнозирование - техника, методы, концепция.

Бюджет - техника разработки, способы использования, концепции

формирования.

Процесс маркетингового планирования.

Каналы товарораспределения - типы, характеристики, политика

использования. Товары фирмы.

Технология производства, ее роль в конкуренции. Рынок и покупатели.

Юридические аспекты - трудовое законодательство. Использование ЭВМ и

теория информатики.

Сведения о фирме - история, структура, политика, кадры, принципы

деятельности, способы управления. Бухгалтерский анализ. Макро- и

микроэкономика.

Финансы: деньги, банковские учреждения, инструменты и методы

финансирования, инвестиции, формирование капитала, отчеты, рыночная

деятельность. Внешняя торговля. Социальная ответственность за рыночную

деятельность фирмы.

Материально-техническое снабжение - источники, транспортировка,

обеспечение.

Характеристики потребителей товаров фирмы - демографические, моти-

вационные, потребительские.

Б. Умение

Организовывать и планировать. Принимать решения. Руководить (быть лидером).

Общаться с людьми устно и письменно. Побуждать людей к деятельности. Решать

конфликтные ситуации в коллективе. Быть объективным к людям. Подбирать,

отбирать и обучать подчиненных. Подчиняться и соблюдать субординацию. Вести

переговоры.

В. Деловые и личные качества

Аналитические способности. Широта интересов. Гибкость в отношениях с

людьми. Устойчивость к стрессам. Терпимость к чужим мнениям. Объективность

самооценки. Энергичность.

Самодисциплинированность. Работоспособность.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались

четырьмя основными требованилми: политическая грамотность, моральная

устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в

Великобритании:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов

организационных структур, управления, функциональных обязанностей и стилей

работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии н

средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров,

регулирования отношений среди подчиненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами,

управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать

правильные выводы и повышать квалификацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по

восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й - низший персонал (конторские работники,

машинистки); с 9-го по 12-й - руководящий состав низшего звена; с 13-го по

15-й - руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже

менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессиональное руководство

(министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что несмотря на

управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров требопп-тш,

гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе

управления США выделяется пять основных требований:

1. здравый смысл;

2. знание дела;

3. уверенность в своих силах;

4. высокий общий уровень развития;

5. способность доводить начатое дело до конца. Определенный интерес в

этой связи представляет концепция ограничений

Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и

повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых

они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются

как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на

тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных

возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в

деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять

собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те

руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться",

бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию

и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое

множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если

личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься

в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации

управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены

собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных

ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в

своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни

необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело

в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.

Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в

управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию

характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в

практику полученные знания. В связи с этим выделяют семь основных стадий в

жизни человека

[pic]

Рис. "Стадии жизни человека"

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно

работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера

- это главное ограничение. Руководители, для которых характерно

остановленное самообразование, часто избегают острых ситуаций, не развивают

имеющиеся (скрытые) способности.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера

- это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем

никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в

значительной степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка

решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на

завтра. В результате накапливается большой крут проблем, которые

руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит

фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество

примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный)

подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным

менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к

рыночной экономике.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность

подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие

в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть

много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от

сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с

традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою

очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко

выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и

использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий

экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе,

ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности

играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность,

манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются

соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно

излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что

последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают

их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив,

не имеет взаимопонимания с окружающими, не умеет выражать себя, ограничен

неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого

ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным

трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят

эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в

деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно

понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути

управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь

идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении

оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и

неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди

чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности

от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.

В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное

состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться

практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком

способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении

компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме

всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме

оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности.

Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать

развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей,

объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности,

важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки

трудового коллектива:

. общность интересов всех его членов;

. единая общественно полезная и личностно значимая цель;

. совместная деятельность по достижению этой цели;

. определенная организационная структура коллектива;

. наличие отношений руководства и подчинения;

Менеджмент и этика

Стоящие перед менеджерами различные этические проблемы являются

достаточно сложными, а порой даже неразрешимыми, поскольку этическая оценка

верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная. Более

того, каждая личность (а не организация) обладают собственной этикой, что

вносит дополнительную сложность в этические воззрения менеджера, который

может считать, что сотрудникам следует поступать одним образом на работе и

по-другому вне ее.

Личность и этика

Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье,

социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который

совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика

руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет

сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами,

как отношение организации к сотрудникам и отношение сотрудников к

организации, конфликты интересов, порядочность бухгалтерии, а также

взаимоотношения организации и среды.

В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное

влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подра

жания и создает культурный контекст, несравненно более действенный, чем

специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные

поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.

Организация и этика

Организация вынуждена также решать этические проблемы, опосредованные ее

взаимодействием с внешней средой. Организация имеет тенденцию рассматривать

свою социальную ответственность как обязательства или отсутствие оных перед

доверителями, естественной средой и всем обществом в целом. Доверители это

такие юридические и "физические" лица, как инвесторы, кредиторы,

сотрудники, поставщики, клиенты, правительство и заинтересованные круги.

Естественная среда - вторая сфера, часто порождающая этические дилеммы. и,

наконец, третья сфера социальной ответственности - это потенциальная

заинтересованность в благосостоянии общества.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может

делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания этики

организации. Этот диапазон простирается от социальной отчужденности, когда

законы не соблюдаются, а действия отвергаются, до социального вклада, когда

организация принимает активные меры по улучшению социальной среды. В

зависимости от места в этом диапазоне многие организации рассматривают свои

социальные обязанности как важный компонент хозяйственной деятельности.

Однако выполнение социальных функций может превратиться в рутинную работу.

Ежегодные миллионные дотации американских корпораций на разнообразные

благотворительные нужды - прекрасный показатель того факта, что процветание

корпорации ведет и к процветанию общества. И наоборот.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем заключается главная задача руководства организацией?

2. Какие из пяти принципов управления наиболее последовательно (наименее

последовательно) реализуются в Вашей организации?

3. Каковы основные этапы процесса управления?

4. Какие из основных этапов процесса управления наиболее четко (наименее

четко) представлены в Вашей организации?

5. Какие из шести функций менеджмента выполняют руководители Вашей

организации наиболее успешно (наименее успешно)?

6. Характерна ли для Вашей организации ориентация на потребителя? В чем она

выражается?

7. Соответствует ли модель процесса управления, приведенная в учебном

пособии, процессу управления, осуществляемому в Вашей организации?

8. Что представляет собой типичная управленческая структура в организации?

9. Какие из ролей менеджеров Вы считаете для себя наиболее (наименее)

трудными?

10. Играете ли Вы в процессе руководства роли, которые не представлены в

концепции Минтзберг?

11. Какими навыками, необходимыми для эффективного исполнения ролей, Вы

обладаете в наибольшей (наименьшей) степени?

12. Какие стили менеджмента более всего характерны для Вашей организации?

13. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вас?

14. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вашего

непосредственного руководителя?

15. Какой результат Вы получили в результате тестирования по системе

"Проверь себя". Удовлетворены ли Вы этим результатом?

16. Что нужно знать и уметь менеджеру?

17. Что в наибольшей (наименьшей) степени знаете и умеете Вы как менеджер

(или Ваш непосредственный руководитель)?

18. Соответствуют ли знания и навыки менеджеров по маркетингу Вашей

организации требованиям, предъявляемым к менеджерам по маркетингу ______

фирм?

19. Какие из 11 потенциальных ограничений наиболее характерны для

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28