Дипломная работа: Инжиниринг бизнес-процессов ОАО "Хабаровскнефтепродукт"

При этом блоки 1 (Управление клиентами, картами и резервами), 3 (Управление стоп-листом, 5 (Управление скидками и наценками) и 6 (Дебетование и пополнение карт) содержат действия, выполнение которых однозначно подразумевает принятие решения ответственным сотрудником по работе с клиентами (1, 3 и 5) или оператора АЗС (6). И только действия, предусмотренные блоками 2 и 4, могут быть выполнены администратором АСБР в соответствии с получаемой информацией, так как не содержат необходимости принятия решений.

Более детальная декомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена в Приложении №1.

Рисунок 7. А1.1. Основные технологические процедуры.

Обработка запросов по картам клиентов (рис. 8) – отдельный блок бизнес-процессов, связанных с дополнительными или экстренными (утеря карты) запросами клиентов, выделяющимися из стандартного цикла операций АСБР при обслуживании клиента.

Рисунок 8. А1.2. Обработка запросов по картам клиентов.

Практически все функции по данному блоку бизнес-процессов требуют взаимодействия клиента с менеджером по работе с клиентами и/или оператором АЗС. При этом непосредственно сами действия в АСБР по данным запросам проводятся администратором системы.

Техническое обслуживание программно-аппаратного комплекса АСБР (рис.9) – отдельный блок бизнес-процессов, все действия в соответствии с которыми производятся техническим персоналом АСБР, включающим в себя администраторов АСБР и инженеров службы технического сопровождения и ремонта.

Рисунок 9. А1.3. Техническое обслуживание.

Более детальная декомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена в Приложении №1.

Формирование отчётов (рис.10) – блок бизнес-процессов, связанный с получением сводной отчётной информации на выходе АСБР.

На уровне АЗС – формирование отчётов производится оператором или менеджером АЗС, и производится как в электронной форме (инициация процедуры передачи данных в соответствующий процессинговый центр), так и в печатной форме.

На уровне РП и ЦП - формирование отчётов производится автоматически, с передачей данных во внешнюю бухгалтерскую систему. В проекте АСБР ОАО «Хабаровскнефтепродукт» экспорт данных по операциям реализован в автоматизированную бухгалтерскую систему «1С-Бухгалтерия». Опционально возможен вывод в РП и ЦП дублирующих печатных форм отчётности по операциям АСБР.

Рисунок 10. А1.4. Формирование отчётов.

5.1.2  Маркетинг и продажи

Следующий рассматриваемый блок бизнес-процессов – Маркетинг и продажи (рис.11).

Как уже отмечалось ранее в Разделе 4 данной работы, на первых этапах реализации проекта данные функции выполнялись достаточно неструктурированно, часть необходимого функционала практически отсутствовало. При формировании приведённой здесь структуры бизнес-процессов мы исходим из положения о том, что в структуре ОАО «Хабаровскнефтепродукт» формируется штат сотрудников, непосредственно занятых маркетинговыми вопросами эксплуатации АСБР и продажами по данной тематике, причём работа производится консолидировано по всем клиентам.

При этом, необходимо отметить следующее крайне важное требование к бизнес-процессам данного блока – реализация всех функций с обязательным учётом специфики АСБР.

Проведение маркетингового анализа и разработка стратегии (рис.12) должны строиться с учётом особенностей рынка пластиковых карт, отличий данного способа обслуживания клиентов от всех других, использовавшихся ранее, новых возможностей по обслуживанию клиентов, предоставляемых функционалом АСБР. При возложении ответственности за маркетинг по АСБР на тех же сотрудников, которыми определялась маркетинговая стратегия развития направления розничной реализации нефтепродуктов до внедрения АСБР, мы получим максимально статичную картину, где сектор пластиковых карт будет развиваться в рамках обычного набора предлагаемых средств оплаты (наличные, талоны, ведомости и т.д.), частично заменяя указанные «старые» виды оплаты для небольшой части уже имеющихся клиентов. Развитие при этом будет крайне медленным (на уровне «старых» видов оплаты или, что более вероятно, медленнее их), существующие преимущества АСБР работать не будут. Необходимо выполнение всех маркетинговых функций сотрудниками, ориентированными именно на продвижение пластиковых смарт-карт АСБР, как основного средства расчёта при розничной реализации нефтепродуктов и сопутствующих товаров, на замещение «старых» платёжных средств в максимальном объёме. Данные сотрудники должны быть достаточно информированы о маркетинговых преимуществах проекта АСБР и ориентироваться в вопросах рынка пластиковых карт.

Рисунок 11. А2. Маркетинг и продажи.

Рисунок 12. А2.1. Маркетинг.

Большая часть функций, входящих в блок Продажи (рис.13) приведённой структуры бизнес-процессов, также требует отдельного подхода с учётом специфики АСБР и максимального использования всех предоставляемых ей преимуществ.

В первую очередь, перед службой продаж сбытовой организации встаёт задача перевода на обслуживание по пластиковым картам уже имеющихся клиентов ОАО «Хабаровскнефтепродукт», которые ранее использовали другие способы оплаты. Задача эта очень сложная по нескольким причинам:

Рисунок 13. А2.2. Продажи.

1) Основная часть клиентов – юридических лиц уже использует различные формы безналичной оплаты за нефтепродукты (талоны, ведомости, хранение), позволяющие в том числе предоплачивать объёмы нефтепродуктов по фиксированной цене. Преимущества АСБР для таких клиентов – оперативность, прозрачность учёта, исключение злоупотреблений, более разнообразные и гибкие схемы обслуживания – не являются ярко выраженными и основополагающими. Усложняет ситуацию ещё и то, что в рассматриваемом нами регионе руководство многих предприятий достаточно консервативно. Убеждение таких клиентов в целесообразности действий по переходу на обслуживание по пластиковым смарт-картам потребует от менеджеров по продажам очень высокой квалификации в плане представления и обоснования преимуществ данной схемы обслуживания.

2) Клиенты – физические лица изначально ориентированы на наличную оплату за нефтепродукты и товары на АЗС. Схемы предоплаты к физическим лицам не применялись, средств реализации программ лояльности не было. Пластиковые смарт-карты АСБР реализуют такие возможности для физических лиц, но чтобы им это доказать – сотрудникам ОАО «Хабаровскнефтепродукт» первоначально придётся убедить этих клиентов в надёжности предлагаемого средства оплаты. Убедить, что карта не менее надёжна, чем наличные, и все расчёты по ней будут для клиента прозрачны и понятны – другими словами, что клиента не обманут, не обсчитают и не оставят посреди трассы без бензина. И только после этого сможет зайти речь о дополнительных возможностях – удобстве, скидках, предоплате по фиксированной цене и т.д.

3) Переход на обслуживание по смарт-картам потребует от клиентов дополнительных шагов – заключения договоров; введения учётных схем, адаптированных к функционалу АСБР; разработки схем лимитирования сотрудников, использующих смарт-карты, оплаты стоимости смарт-карт (в первую очередь важно для физических лиц). Необходимо убедить клиентов, что преимущества, которые они получат при использовании смарт-карт, стоят этих дополнительных затрат.

В дальнейшем перед службой продаж на этапе ведения предпродажной работы встанет вопрос привлечения новых клиентов. Собственно, источников новых клиентов у сети розничной торговли нефтепродуктами два – новые потребители, ранее не приобретавшие нефтепродукты, и перешедшие клиенты других розничных сетей. Второй сегмент наиболее сложен для продавца – такого клиента необходимо не просто убедить, что предлагаемые услуги удобны, и что они стали ещё лучше и удобнее, а ещё и убедить в том, что сеть предлагает услуги самого высокого уровня в регионе, и что данные услуги и в будущем останутся на самом высоком уровне.

Решение всех описанных задач выдвигает явные требования к квалификации менеджеров по маркетингу и продажам. Однозначно рекомендовано, что данные менеджеры должны быть выделенными специалистами и составлять, по крайней мере в центральном офисе, отдельное подразделение.

На этапе ведения договорной работы с клиентами (блок 3 на рис.10) – немаловажную роль играет учёт специфики АСБР в стандартном документообороте. Специалистами ЗАО «Фирма «АйТи». Информационные технологии» в процессе работы над проектом был разработан пакет стандартных договоров и сопутствующих документов для использования в проекте АСБР ОАО «Хабаровскнефтепродукт». На основании данного пакета документов в дальнейшем была построена работа с клиентами во всех сбытовых организациях НК «АЛЬЯНС».

Более детальная декомпозиция структуры бизнес-процессов по данному разделу приведена в Приложении №1.

5.1.3  Расчёты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами

Следующий рассматриваемый блок бизнес-процессов – Расчёты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами (рис.14).

Функционал бизнес-процессов, входящих в данный блок, в основном реализуется в рамках стандартных бухгалтерских операций.

Рисунок 14. А3. Расчёты с поставщиками, клиентами, другими эмитентами (РСЧ).

В блоке Расчёты с поставщиками смарт-карт и оборудования (рис.15) привнесённая АСБР специфика практически отсутствует, используются стандартные процессы оформления материальных ценностей и бухгалтерских операций.

Рисунок 15. А3.1. Расчёты с поставщиками смарт-карт и оборудования.

В блоке Расчёты с клиентами (рис.16) – основой также являются стандартные бухгалтерские операции. Специфика – необходимость проработки бухгалтерией адекватного оформления всех схем расчётов за нефтепродукты и товары, реализованных в АСБР, а также всех схем предоставления скидок/наценок и реализации программ лояльности (в том числе использование накопительного дисконтного кошелька (электронный кошелёк тип 7).

Также, дополнительно возникает новая операция – реализация смарт-карт клиентам при заключении договоров на обслуживание.

Уникальным блоком бизнес-процессов в данном разделе, требующим дополнительной проработки, является блок Расчёты с другими эмитентами (рис.17).

Возникновение данных бизнес-процессов обусловлено тем, что при эксплуатации АСБР SmartCity в рамках НК «Альянс» у сбытового предприятия ОАО «Хабаровскнефтепродукт» возникают ситуации, ранее в работе предприятия не встречавшиеся, а именно:

1)  Реализация своих нефтепродуктов по смарт-карте другого сбытового предприятия НК «Альянс», при которой клиент вносит оплату за нефтепродукты фактически в это сбытовое предприятие;

2)  Получение оплаты от своего клиента, обсуживаемого по смарт-карте, за нефтепродукты, реально получаемые у другого сбытового предприятия НК «Альянс».

Рисунок 16. А3.2. Расчёты с клиентами.

Рисунок 17. А3.3. Расчёты с другими эмитентами.

Приведенная структура бизнес-процессов и процедур позволяет сделать вывод о том, что устойчивую, регулярную совокупность работ в рамках АСБР должны вести специалисты трех разных типов:

1.  Инженерно-технический состав (процесс «Инженерно-техническое обеспечение»).

2.  Менеджеры и специалисты, связанные с продвижением продуктов и услуг компании (процесс «Маркетинг и продажи»).

3.  Специалисты из области бухгалтерского учета (процесс «Расчеты»).

Соответственно, выполнение основных операций АСБР должно быть поручено существующим или вновь принятым на работу сотрудникам следующих подразделений:

-  блок информационных технологий;

-  производственный блок (в частности, управление АЗС);

-  коммерческий блок;

-  финансово-экономический блок.

5.2  Типовые роли исполнителей функций нижнего уровня АСБР

Для того, чтобы иметь возможность назначить исполнителей на конкретные операции вне зависимости от варианта существующей организационной структуры, необходимо ввести понятие «Роль». Роль – это характеристика исполнителя с точки зрения функции (или операции), которую он выполняет. Физически один и тот же исполнитель может в разных процедурах выполнять разные роли. И наоборот, одну и ту же роль могут выполнять разные люди, если этого требует ситуация.

Применительно к рассмотренной модели АСБР можно выделить следующие роли:

1.  Администратор.

2.  Инженер техподдержки.

3.  Оператор АЗС.

4.  Менеджер по продажам.

5.  Менеджер по маркетингу.

6.  Оператор по работе с клиентами.

7.  Юрист.

8.  Бухгалтер

5.3  Перечень операций нижнего уровня АСБР

В отличие от процедур, операциям нижнего уровня может быть присвоен конкретный исполнитель (или конкретная роль) – перечислены ниже (см. Таблицу 5). В основном, уровень детализации модели бизнес-процессов позволяет назначить на конкретную операцию конкретного исполнителя. Однако для некоторых операций указаны несколько исполнителей. Объясняется это следующим образом:

a) либо функции исполнителей по данной операции очевидны и нет смысла детализировать операцию (2.2.3.1.21,26,27,33,41);

b)либо операцию может выполнять любой из указанных исполнителей (2.2.4.3.1-2);

c) либо заранее неизвестно – какие из указанных исполнителей будут участвовать в выполнении операции (1.2.6).

Таблица 5.

5.4  Базовые предположения относительно масштабов АСБР

Для возможности дальнейшей количественной оценки исполнителей по ролям сформированы некоторые базовые предположения относительно динамики развития АСБР в регионе и оценены некоторые показатели функционирования АСБР (см. Таблицу 6).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11