Контрольная работа: Анализ деятельности ТНК "Норникель"

Формирование резерва

Компания видит в качестве основы своего будущего кадрового потенциала и резерва – работников предприятий Компании, хорошо знающих особенности производства и положительно зарекомендовавших себя.

В Компании разработана и действует эффективная система подготовки внутреннего резерва для замещения вакантных должностей руководителей. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников в резервы трех уровней: руководителей начального звена (мастера), руководителей среднего звена (начальники участков, цехов), руководителей высшего звена (директора, заместители директоров структурных подразделений Компании).

Для минимизации численности резервистов и затрат, связанных с их подготовкой, резервы по этим уровням формируются не по каждой отдельной должности, а по группам должностей, близких по профессиональному содержанию, и с учетом прогноза их освобождения на трехлетний период. В течение трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. В соответствии с принятой в Компании технологией персональный состав резерва ежегодно уточняется и его действие продлевается на очередной год. Сформированный таким образом резерв имеет высокую степень реализации и обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия.

Для каждого резервиста сформирован паспорт развития, в соответствии с которым, работники в течение трех лет проходят комплексную управленческую подготовку, и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности.

Поиск и отбор работников осуществляется на конкурсной основе как на рынке труда, так и среди студентов и выпускников ведущих профильных ВУЗов России, учебных заведений среднего и начального профессионального образования в регионах присутствия предприятий Компании.

Поиск и подбор кандидатов на трудоустройство осуществлялся на всем пространстве трудовых ресурсов Российской Федерации с применением современных технологий и привлечением кадровых агентств для целевого подбора высококвалифицированных специалистов и руководителей.

В 2007 году для удовлетворения потребности в персонале были отобраны и приняты на российские предприятия Группы более 7 000 работников. Поиск и подбор кандидатов на трудоустройство осуществлялся на всем пространстве трудовых ресурсов Российской Федерации с применением современных технологий и привлечением кадровых агентств для целевого подбора высококвалифицированных специалистов и руководителей.

Большое значение в Компании уделяется приему и адаптации молодых рабочих и специалистов. В 2007 году на российские предприятия Группы были привлечены более 3 000 молодых работников в возрасте до 30 лет. К участию в постоянно действующих в этих целях корпоративных программах «Рабочая смена», «Стажер» (программа стартовала в 2007 году в ОАО «Институт Гипроникель») и «Профессиональный старт» были привлечены 1 091 человек, в том числе выпускники и студенты 15 профильных ВУЗов.

Корпоративная культура

Соблюдение работником Компании норм Этического кодекса является основой для всесторонней и объективной оценки его личностных и профессиональных качеств, с учетом которой формируются предложения по его поощрению и карьерному росту.

Важными элементами корпоративной культуры, способствующими формированию и развитию корпоративной солидарности, единению трудового коллектива, привитию работникам чувства причастности к Компании и гордости за нее, являются корпоративные символы «ГМК «Норильский никель»: Знак и логотип Компании, флаг Компании и Гимн Компании, а также Почетный знак Компании – высшая корпоративная награда.

В 2007 г. за наивысшие производственные достижения, многолетний и добросовестный труд были награждены 3 528 работников предприятий группы, в том числе: 9 человек – государственными наградами; 267 человек – наградами различных министерств и ведомств; 221 человек – наградами региональных и муниципальных органов власти; 3 031 человек – корпоративными наградами.

Компания отмечает также профессиональные праздники всех основных профессий и юбилейные даты дочерних предприятий. В соответствии с Календарем корпоративных событий ГМК «Норильский никель» и планами предприятий Группы в 2007 году были проведены праздничные, спортивные, детские мероприятия, в которых участвовали более 190 000 работников предприятий Группы и членов их семей.

В 2007 году продолжалась работа по поддержке инициатив целевых групп персонала, имеющих ключевое значение в достижении производственных результатов, формировании кадрового потенциала Компании и в развитии корпоративной культуры. В течение 2007 г. в различных развивающих, конкурсных, культурно-массовых и других мероприятиях приняли участие около 57 970 работников предприятий Группы, 14 146 из них были вовлечены в мероприятия, организованные участниками «Женского взгляда», более 13 000 человек приняли участие в мероприятиях ДМС «Лидер»

7. Система вознаграждения и мотивации

Основную роль в системе мотивации персонала Компании играют взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы, такие как: материальное вознаграждение, моральное стимулирование и карьерное продвижение.

Ведущий элемент в системе мотивации персонала – это материальное вознаграждение работников, которое осуществляется в Компании посредством реализации комплексной компенсационной политики, основанной на следующих основных принципах:

обеспечивается строгое соблюдение российского законодательства, выполнение всех государственных стандартов для районов Крайнего Севера и действующего Коллективного договора;

своевременно и в полном объеме выплачивается заработная плата и все связанные с оплатой труда налоги и страховые взносы, обеспечивающие обязательное пенсионное, медицинское и социальное страхование работников;

заработная плата работников регулируется в увязке с результативностью и производительностью их труда;

при определении уровня оплаты труда работников политика Компании с целью обеспечения привлечения и закрепления на производстве персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками и высокой мотивацией к производительному труду основывается на концепции эффективной заработной платы, конкурентоспособной на локальных рынках труда.

Структура компенсационного пакета включает следующие основные элементы:

заработная плата, в состав которой входит:

тарифная часть заработной платы (включая доплаты и надбавки за условия труда, выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами и северными надбавками за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, отраслевые надбавки за успешную работу по реструктуризации; оплату за неотработанное время и т.п.), которая составляет более 60% в общей структуре компенсационного пакета;

текущее премирование (12% от общего компенсационного пакета);

премии за коллективные и индивидуальные результаты труда (18% от общего компенсационного пакета);

социальный пакет, включающий льготы и компенсации, предусмотренные российским законодательством и коллективными договорами предприятий, а также дополнительные выплаты стимулирующего характера, предоставляемые работникам в рамках соответствующих социальных программ (более 9% от общего компенсационного пакета).

Оплата труда работников основывается на тарифной системе, направленной на дифференциацию и сбалансированность заработной платы в зависимости от уровня квалификации, степени ответственности работников и сложности труда.

Работникам предприятий, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в дополнение к оплате труда по тарифной сетке производятся выплаты в соответствии с установленными районными коэффициентами и северными надбавками.

Политика Компании в области вознаграждения персонала, включая топ-менеджмент Компании и ее подразделений, предусматривает увязку оплаты труда с коллективными и индивидуальными ключевыми показателями эффективности – ростом объемов производства, производительности труда, снижением плановых затрат на производство, сокращением непроизводительного расходования ресурсов, состоянием техники безопасности и охраны труда, трудовой дисциплины, соблюдением норм корпоративной культуры и др.

Важнейшими целями политики Компании в области оплаты труда являются обеспечение мотивации работников к высокопроизводительному труду путем достижения конкурентоспособного уровня оплаты труда, а также эффективное использование средств, направляемых на вознаграждение персонала.

В Компании проводится постоянная работа по совершенствованию механизмов вознаграждения работников, усилению связи между вкладом каждого работника в общие результаты работы и уровнем оплаты его труда.

Внедрены новые элементы мотивации персонала, направленные на повышения результативности труда, эффективности проектной деятельности, стимулирование реализации мероприятий по обеспечению сохранности имущества Компании, усиление индивидуальной и коллективной ответственности за соблюдение требований промышленной безопасности и охраны труда.

В целях усиления мотивации ключевых руководителей Компании в содействии долгосрочному финансовому успеху Группы была разработана и в апреле 2008 года утверждена Советом директоров Компании Программа долгосрочного вознаграждения ключевых руководителей ОАО «ГМК «Норильский никель» и компаний Группы – опционный план, направленная на консолидацию интересов менеджмента и акционеров на повышение капитализации Компании

Компания предоставляет работникам льготы и компенсации, входящие в состав социального пакета, основными из которых являются:

предоставление на льготной основе путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работникам и членам их семей;

оплата работникам северных предприятий и членам их семей один раз в два года проезда и провоза багажа к месту отдыха и обратно 1;

дополнительное пенсионное обеспечение работников.

Наряду с выплатами социального характера и льготами, распространенными на всех работников, Компания предлагает дополнительный социальный пакет высококвалифицированным работникам, достигающим высоких производственных результатов в рамках социальных программ «Корпоративные дополнительные отпускные выплаты на проезд», «Солидарная корпоративная пенсия», «Льготное кредитование» и др.

Выплаты работникам, которые предусматриваются социальными программами, являются добровольными обязательствами по повышению социальной защищенности работников и страхованию от рисков и выступают составной частью социального пакета работников или отдельных его групп. Как правило, социальные программы как целевые долгосрочные проекты реализуются в дополнение к коллективному договору и расширяют спектр социальных льгот, предоставляемых работникам предприятий по инициативе работодателя. Перечень и условия программ, которые действуют на конкретных предприятиях, зависит от региональной и специфики страны.

На перспективу стоит задача гармонизации социальной политики, внедрение на всех подразделениях Группы, включая зарубежные активы, общекорпоративных политик и стандартов работы с персоналом и реализации социальных программ, учитывающих страновую и региональную специфику.

8. Финансовые и производственные показатели ТНК «Норникель»

ТНК «Норникель» является одним из мировых лидеров по производству цветных и драгоценных металлов(1):

Крупнейший в мире производитель никеля – 21,4% и палладия(2) – 44,8%

Четвертый в мире производитель платины(2) – 10,7%

Один из крупнейших производителей меди – 2,7%

(1) Данные по итогам 2008 года

(2) Не включая производство компании Stillwater Mining

База запасов руды и полезных ископаемых со значительным потенциалом роста(1)

Примечание:

(1) Данные о запасах руды и полезных ископаемых по состоянию на 31 декабря 2007 года приводятся в соответствии с результатами независимого аудита, выполненного компанией «Микон Интернэшнл Компани Лимитед». Аудит был проведен в соответствии с требованиями Австрало-азиатского кодекса оценки запасов руды и полезных ископаемых (JORC).

инвестиционный корпоративный миссия культура

Производственные результаты

Страницы: 1, 2, 3, 4