Дипломная работа: Управление затратами и его влияние на финансовые результаты деятельности предприятия (на примере ОАО "Старт")
·
центры
прибыли – подразделения, в которых менеджеры наряду с ответственностью за
расходами несут также ответственность и за соответствующие этим расходам
доходы. В центрах прибыли менеджеры, как правило, контролируют все компоненты
деятельности своего подразделения, оказывающие влияние на финансовый результат;
·
центры
инвестиций – подразделения, являющиеся объектами капиталовложений. Менеджеры
центров инвестиций отвечают за затраты, а также за результаты инвестиционных
процессов и эффективность капиталовложений;
·
центры
продаж – подразделения, менеджеры которых отвечают за объемы реализации
продуктов деятельности организации, обеспечение заданной структуры продаж и
затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж
выступают отделы сбыта или маркетинга.
Комплексная оценка эффективности принимаемых решений состоит в
анализе общей эффективности хозяйственной деятельности организации, на основе
которого уточняются ее цели и задачи на следующий период. Это завершает круг
задач, поставленных перед управленческим учетом.
2.
Управление затратами в процессе производства
2.1 Объекты учета затрат
Каждый день
руководители сталкиваются с необходимостью принимать ряд решений, каждое из
которых может непосредственно влиять на результаты деятельности их компании.
Эффективные решения – залог существования коммерческого предприятия.
Решение – это
акт выработки окончательного суждения. Применительно к управленческим решениям
это означает выбор определенного курса действий из возможных альтернатив.
1. Наибольшее
число управленческих решений связано с себестоимостью единицы продукции:
какую цену
установить на продукцию;
выпуск какой
продукции продолжать или прекратить;
производить
или покупать комплектующие изделия;
покупать ли
новое оборудование;
менять ли
технологию и организацию производства.
2. Решения,
связанные с персоналом:
решение по
найму или увольнению кадров;
подготовка кадров
и повышение квалификации работников предприятия;
разработка
системы мотивации персонала;
увеличение
или уменьшение фиксированной оплаты труда;
увеличение
или уменьшение сдельной части оплаты труда.
3. Решения в
потребности в материальных ресурсах:
увеличить или
уменьшить складские запасы и резервы;
увеличить или
уменьшить размеры закупаемых партий материальных ресурсов;
достаточна ли
мощность предприятия по ресурсам и т.д.
Существует
бесконечное количество управленческих решений. они охватывают все направления
деятельности предприятия. По степени глобализации принимаемые решения могут
быть перспективными, охватывающими период от 10 до 20 лет (обычно 10–12 лет) и
предусматривающими разработку общих принципов ориентации предприятия на
перспективу (концепцию развития). Такие решения определяют стратегическое
направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления
важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Управленческие решения могут быть текущими (оперативными) – решения,
принимаемые в режиме on-line, направленные на обеспечение текущей деятельности
в оптимальном режиме, являющиеся реакцией на возникающие изменения или
существующие тенденции.
Управленческий
учет призван облегчить процесс принятия решения, обеспечивая его информацией,
относящейся к каждому решению (количественной и качественной), в той форме, в
какой она может быть легко использована руководителями. Важно запомнить, что
управленческий учет может только помочь руководителям в принятии ими решения.
Он не заменяет и не может заменить суждения и опыта, применяемого ими в этих
случаях.
Предметом
управленческого учета является управленческая информация. Традиционно
информация управленческого учета носила финансовый характер, то есть она
представлялась в долларах, рублях, йенах или других денежных единицах. Однако в
последнее время область управленческого учета была существенно расширена
дополнением операционной и физической (нефинансовой) информацией, такой как
качество продукции, показатели продолжительности процесса, и субъективными
оценками, как, например, удовлетворенность клиентов, творческий потенциал
сотрудников и эксплуатационные качества нового продукта.
Информация
управленческого учета – финансовые и операционные данные о видах деятельности и
процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных
подразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации.
Итак,
информация управленческого учета может быть:
«количественной»
(то есть связанной с цифрами, как, например, документация по товарным запасам,
управленческие отчеты и т.д.);
«качественной»
(то есть информация нефинансового характера, которая дополняет картину,
привлекая внимание руководства к соответствующим проблемам, не имеющим
денежного выражения).
Нередко
качественные факторы игнорируются руководителями. Это происходит, когда данные,
подготовленные в качестве вспомогательного материала для принятия решения,
указывают непосредственно на одно решение. Подобная практика не эффективна, так
как качественные аспекты решений являются такими же важными, как и
количественные, и самые квалифицированные решения могут быть приняты только при
учете всей имеющейся в распоряжении информации.
Для того
чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна
отвечать некоторым определенным критериям:
1. Краткость –
информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего.
2. Точность –
пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или
пропусков. Информация должна быть свободна от любых подтасовок.
3.
Оперативность – информация должна быть готова к тому времени, когда она
необходима.
4.
Сопоставимость – информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам /
подразделениям.
5.
Целесообразность – информация должна подходить для той цели, для которой она
приготовлена.
6.
Рентабельность – подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от
ее использования.
7.
Нетенденциозность – информация должна быть приготовлена и представлена таким
образом, чтобы она была непредвзятой.
8. Адресность
– информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом
следует соблюдать конфиденциальность.
На практике
получаемая информация не всегда соответствует вышеизложенным требованиям. В
результате возникает множество противоречий и ошибок при принятии
управленческих решений. Одну из основных проблем можно описать следующим
образом: как учитывать факторы, информация по которым поступила с опозданием?
Решение этой проблемы может быть следующим:
информация,
пришедшая с опозданием, фиксируется в бухгалтерском учете по дате ее
возникновения (когда произошло событие, по дате документа);
в
управленческом учете информация фиксируется на дату ее поступления (когда
информация была получена).
Это позволит
решить обе задачи: проводить анализ финансовой деятельности (на основе
бухгалтерского учета) и оперативно принимать решения (на основе управленческого
учета). Нужно четко понимать, что управленческий учет направлен, прежде всего,
на текущее управление, а правильно поставленный бухгалтерский учет позволяет
проводить анализ деятельности в полном объеме.
Нередко
руководители получают информацию, которая требует дополнительной обработки. Как
следствие, решения, принимаемые на основе данной информации, оказываются
неточными либо принимаются с опозданием и теряют свою актуальность. Информация
может быть обработана до попадания к руководителю, при этом используются
определенные формы предоставления информации. Точность и краткость получаемой
информации позволяет принимать решения оперативно и, как следствие, увеличивает
скорость рабочих процессов. При этом важным моментом является квалификация
руководителя. Поскольку система не может заменить личного опыта и суждения.
Спрос на
информацию управленческого учета различен на каждом иерархическом уровне организации.
На операционном уровне, где сырье или купленные детали и узлы преобразовываются
в готовую продукцию и где обслуживаются клиенты, информация нужна
преимущественно для контроля за операциями и для их совершенствования. Эта
информация подробная и часто повторяющаяся; измеряется чаще всего натуральными,
а не финансовыми показателями, и по природе своей скорее
производственно-техническая, чем экономическая.
По мере
движения к более высоким уровням организации видно, что менеджеры среднего
звена осуществляют мониторинг работ и принимают решения, касающиеся финансовых
и материальных ресурсов, продукции, услуг и клиентов. Они могут получать
информацию управленческого учета значительно реже, а сама информация будет
более агрегирована и представлена в финансовых показателях. Менеджеры
используют эту информацию как инструмент оперативной диагностики; она может
предупредить их о существовании таких аспектов повседневной деятельности,
которые отличаются от ожидаемых. Информация может использоваться также для совершенствования
планирования и принятия более удачных решений.
Руководители,
принадлежащие к высшим эшелонам организационного управления, получают итоговую
информацию управленческого учета о хозяйственных операциях и событиях,
происходивших на уровне отдельного сотрудника, клиента и подразделения. Они
используют эту информацию для обоснования решений, имеющих долгосрочные
последствия для организации (принятие стратегических решений).
В отличие от
финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и
законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными
потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество
различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения
и даже к самому определению управленческого учета. Автор на основе многолетнего
личного опыта по построению систем финансового управления в российских
компаниях выделяет универсальные принципы разработки и внедрения
управленческого учета.
Главная цель
внедрения системы управленческого учета на предприятии – обеспечение
руководства компании максимально полной информацией, необходимой для
эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого
учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает
конкретной управленческой информации.
Разработка и
внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на
крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу
дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление
информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже
по ходу внедрения.
Для
достижения положительных результатов постановку управленческого учета
рекомендуется осуществлять в несколько этапов.
·
определение
финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой
ответственности;
·
разработка
состава, содержания и форматов управленческой отчетности;
·
разработка
классификаторов управленческого учета;
·
разработка
методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции;
·
разработка
управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций;
·
разработка
внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого
учета;
·
проведение
организационных изменений на предприятии.
ОАО «СТАРТ»
является одним из звеньев Военно-промышленного комплекса России в производстве
металлоклеящих и клеящих пленок, жидких клеев.
Акционерное
общество «СТАРТ» было создано путем преобразования (в процессе приватизации)
государственного предприятия «СТАРТ» в соответствии с Постановлением
Государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным
имуществом №159 от 12 апреля 1994 года и зарегистрировано Министерством
финансов Республики Татарстан 20 апреля 1994 года (регистрационный номер 825)
как акционерное общество открытого типа и является правопреемником по всем его
правам и обязанностям.
Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским
кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах»,
иными действующими законодательными актами и на основании настоящего Устава.
Общество создано и действует в целях получения прибыли и наиболее
эффективного ее использования в интересах акционеров Общества.
Основными видами (предметом) деятельности Общества являются:
- производство и реализация металлоклеящих пленок и освоение новых
видов продукции;
- производство и реализация товаров народного потребления;
- торговля продовольственными и промышленными товарами;
- внешнеэкономическая деятельность в порядке, установленном
законодательством;
- обеспечение комплектации, сбыта, транспортировки готовой продукции
до потребителя;
содействие
сбыту готовой продукции, в том числе на зарубежных рынках.
Вспомогательными
видами деятельности являются:
-
обеспечение
необходимыми компонентами, полуфабрикатами, сырьем и материалами поставщиков
сырья для производства пленок;
-
осуществление
всех форм и видов внешнеэкономической деятельности, проведение внешнеторговых,
коммерческих, в том числе компенсационных операций;
-
оказание
транспортных услуг по перевозке грузов;
-
эксплуатация
химических, взрывоопасных производств и объектов, связанных с обращением или
хранением в них веществ, которые могут образовать пылевоздушные гели,
парогазовые взрывоопасные смеси;
-
эксплуатация
производств по изготовлению клеящих пленок ВК-3, ВК-32–200, ВК-25, ПКС-171, МНФ-1
и клея марки 88;
-
ремонт
оборудования для взрывоопасных производств и собственных нужд;
-
ремонт
химико-технологических систем в объеме, определенном планово-предупредительным
ремонтом и т.д.
Предметом
бухгалтерского управленческого учета являются планирование, учет, анализ,
контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности),
направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и
оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования
организации в целом.
В
управленческом учете под центром ответственности понимают структурное
подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий
затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, – показатель,
определяемый для данного подразделения руководством.
Раскрывают
содержание предмета его многочисленные объекты. Объекты ОАО «СТАРТ» можно
объединить в две группы:
– производственные ресурсы, обеспечивающие
целесообразный труд людей в процессе хозяйственной деятельности предприятия;
– хозяйственные
процессы и их результаты, составляющие в совокупности производственную
деятельность предприятия.
В состав
производственных ресурсов входит:
·
основные
фонды – это средства труда (машины, оборудование производственные здания) их
состояние и использование;
·
нематериальные
активы – объекты долгосрочного вложения (правопользования землей, стандарты,
лицензии, товарные знаки и т.д.) их состояния и использования;
·
материальные
ресурсы – предметы труда, предназначенные для обработки в процессе производства
при помощи средств труда.
Эти ресурсы в
управленческом учете представлены производственными запасами на складах ОАО «СТАРТ»,
в кладовых цехов и на участках, складах производственного отдела и в процессе
их движения по стадии производственного цикла до склада готовой продукции;
·
трудовые
ресурсы – масса живого труда, которой располагает ОАО «СТАРТ» в данный
момент, использование трудовых ресурсов в процессе целесообразной деятельности
и результат труда.
Ко второй
группе объектов управленческого учета ОАО «СТАРТ» относятся:
·
снабженческо–заготовительная
деятельность – приобретения, хранение, обеспечение производства сырьевыми
ресурсами, вспомогательными материалами и производственным оборудованием с
запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта, маркетинговая
деятельность, связанная со снабженческими процессами;
·
производственная
деятельность – процессы, обусловленные технологией производства продукции,
включающие основные и вспомогательные операции; операции по совершенствованию
выпускаемых и разработке новых продуктов;
·
финансово-сбытовая
деятельность – маркетинговые исследования и операции по формированию рынка
сбыта продукции; непосредственно сбытовые операции, включая упаковку,
транспортировку и другие виды работ; операции, содействующие росту объема
продажё начиная с рекламы продукта и заканчивая установлением прямых связей с
потребителями, контролем качества выпускаемой продукции;
·
организационная
деятельность – создание организационной структуры предприятия, вычленение из
системы предприятия функциональных отделов, служб, цехов, участков; организация
информационной системы на предприятии с прямой и обратной связью, отвечающей
требованиям внутренних коммуникаций между структурными подразделениями, разными
уровнями управления, соответствующей функциям планирования, контроля, оценки
выполнения плана, стимулирования; операции координирования действий внутренних
исполнителей, направленных на выполнение основной цели предприятия.
ОАО «СТАРТ»
применяет попередельный метод учета затрат.
При
попередельном методе учета затраты на производство (начиная с подготовки добычи
полезных ископаемых или обработки исходного сырья и до выпуска конечного
продукта) учитываются в каждом цехе (переделе, фазе, стадии), включая, как
правило, себестоимость полуфабрикатов, изготовленных в предыдущем цехе. В связи
с этим себестоимость продукции каждого последующего цеха слагается из
произведенных им затрат и себестоимости полуфабрикатов.
При
применении попередельного метода используются важнейшие элементы нормативного
метода систематическое выявление отклонений фактических расходов от текущих
норм (в отдельных отраслях – от плановой себестоимости), а также выявление
изменений этих норм. В первичной документации и в оперативной отчетности отражаются
(за смену, сутки, декаду и т.д.) не только фактический расход сырья, основных материалов,
полуфабрикатов, технологического топлива, энергии и др., но и расход их по
нормам или основанным на них производственным заданиям (рецептурам, смескам и
т.д.). Использование элементов нормативного метода учета обеспечивает
своевременное выявление экономии или дополнительных затрат за счет отступлений
от установленного технологического процесса, изменений состава израсходованных
сырья, полуфабрикатов и материалов, ассортимента выпущенной продукции, ее
сортности и т.п. Таким образом, использование элементов нормативного метода
является основой для надлежащего контроля и анализа затрат на производство,
обоснованного калькулирования фактической себестоимости продукции, контроля за
соблюдением и совершенствованием норм.
При
попередельном методе учета затраты на производство продукции учитываются по
цехам (переделам, фазам, стадиям) и статьям расходов. В качестве объекта учета
и калькулирования приняты отдельные виды продукции. При этом расходы могут
учитываться по цеху (переделу, фазе, стадии) в целом, а себестоимость отдельных
видов продукции, включенных в калькуляционную группу, – исчисляться с помощью
экономически обоснованных методов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|