Курсовая работа: Планирование экономической деятельности сельскохозяйственного производственного кооператива "Заболотновский"
1.2 Особенности
планирования в условиях рынка
Методологическая
особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании
программно-целевого подхода, который предусматривает необходимость точного
формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются
на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития
фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и
определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности,
определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и
различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций
маркетинга, финансирования и др.
Таким
образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, так и текущих
формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и
конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и
финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с
учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами,
методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами,
определении последовательности средств и методов наиболее эффективного
достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого
хозяйственного подразделения всей фирмы.
Организационно
процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм
осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы
разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные
направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются
попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более
низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к
деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного
завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и
объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего
согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно
утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования
свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в
высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет
определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям
в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Чтобы иметь возможность
правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее
руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого
конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке.
Эти
данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу
разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат,
осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные
подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования
составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях – это плановые
комитеты, в других – комитеты развития или центральные управления развития. В
них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые
подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы,
выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в
формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу.
Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и
после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план
развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются
исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в
течение определенного планового периода.
Следующее
звено аппарата планирования – центральная служба планирования, в функции
которой входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с
производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и
уточнение плановых показателей, и контроль за их выполнением. Она составляет
формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам
планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в
тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в
производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для
разработки планов.
Центральные
службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако
организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному
и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции
центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в
составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат
планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит
составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих
производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются
показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на
отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и
текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на
каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех
ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в
первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например,
в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения
по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).
Поскольку
в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного
контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет
своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс
планирования.
Организация процесса
планирования в разных ТНК имеет свои отличительные особенности, обусловленные
различиями в организационной структуре управления в целом и характере
производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых
периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений,
занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы
часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для
ее заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам
разных типов (например, 15-и летний
срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического
плана).
Практика
показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в
производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских
компаний планируют "снизу вверх", 1/3 – на основе взаимодействия всех
уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.
Планы,
разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной
плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих
при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает
директивный характер.
В
английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных
отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании
вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел
(производственного отделения) для учета его показателей при составлении
исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу
планирования кладется принцип "планирует исполнитель".
Процесс
принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо
"сверху вниз", либо взаимосвязано высшим и низовым уровнями
управления.
В
японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с
тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по
управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.
Центральный
плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в
американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при
некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с
персоналом. Составленный плановым отделом план рассматривается комитетом по
управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и
президентом, который одновременно является и главным управляющим. В японских
компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше,
чем американских и английских компаний.
Комитет
по управлению в японских компаниях – важнейший орган группового принятия
решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно,
что в японских компаниях стратегические планы редко представляются на
рассмотрение совету директоров.
Поскольку
большинство членов правления – постоянные сотрудники японских компаний, дублирование
решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.
В отличие от японских в
американских и английских компаниях конечные решения принимаются советом
директоров или директором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетов
в принятии окончательных решений по вопросам планирования и разработки
стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 советов директоров составляют
лица, не работающие в корпорации, поэтому привлечение их к решению
стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы капиталовложений, в
особенности значительных, непосредственно затрагивают интересы акционеров, и
рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.
Подводя
итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в
ТНК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно
необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.
2. Анализ современного
состояния производства зерна в СПК
«Заболотновский»
2.1 Анализ основных
показателей производства зерна в СПК
«Заболотновский»
Производство
зерна – основа всего сельскохозяйственного производства. От уровня зернового
хозяйства во многом зависит развитие остальных сельскохозяйственных
отраслей, удовлетворение потребности населения не только в хлебе, но и в мясе,
молоке и других продуктах. Выращивание зерновых это сложный кропотливый
процесс. Он включает в себя различные мероприятия, начиная с обработки пашни и
заканчивая внесением пестицидов, удобрений и т.д. В связи с тем, что сельское
хозяйство в нашей стране сейчас переживает не лучшие времена, не все
мероприятия проводятся и не всегда вовремя. Это отрицательно сказывается на
результатах экономической эффективности производства зерна.
Эффективность
зернового производства определяется воздействием сложного комплекса
природно-климатических, научно-технических, технологических и
организационно-экономических факторов; на сельхозпредприятиях Российской
Федерации она заметно колеблется по годам и имеет тенденцию к снижению.
Успешная
работа той или иной отрасли экономики, в том числе и сельского хозяйства,
зависит от эффективности деятельности каждого предприятия, что, в свою очередь,
зависит от эффективности функционирования систем управления.
Анализ
эффективности управленческой деятельности того или иного предприятия
основывается на изучении основных показателей, характеризующих производство
всего предприятия.
Объемы
государственных закупок, потребность животноводства в кормах, а также прочие
сельскохозяйственные расходы определили следующую структуру посевных площадей в
СПК «Заболотновский» за последние 3 года (см. таблицу 1).
Таблица
1. − Структура посевных
площадей в СПК «Заболотновский»
Культура |
2007 |
2008 |
2009 |
Отклонение |
|
га |
% |
га |
% |
га |
% |
га |
% |
Зерновые и зернобобовые
В т.ч. озимые зерновые
Яровые зерновые
Зернобобовые
Многолетние травы
Однолетние травы
ИТОГО:
|
1750
470
1230
50
1620
305
3675
|
47,6
12,8
33,5
1,4
44,1
8,3
100
|
1730
444
1236
50
1616
300
3646
|
47,4
12,2
33,9
1,4
44,3
8,2
100
|
1730
330
1350
50
1620
298
3648
|
47,5
9,0
37,0
1,4
44,4
8,2
100
|
-20
-140
120
-
-
-7
-27
|
98,86
70,2
109,8
100
100
97,7
99,3
|
Посевная
площадь в 2009 году по сравнению с 2007 годом уменьшилась на 27 га. (или
на 6,7%). Это произошло главным образом за счет уменьшения площади зерновых и
зернобобовых культур на 20 га (или на 1,14%), в т.ч. озимых зерновых на 140 га., а также однолетних трав на 497 га. (или на 7%).
Рис.
1. − Структура посевных площадей
в СПК «Заболотновский» в
2009
году,
%
Наибольший
удельный вес в общей посевной площади на 2009 год занимают зерновые и
зернобобовые – 47,5% (для сравнения в 2007 г – 47,6%). Самый низкий удельный вес в 2009 г. в структуре посевных площадей у зернобобовых – 1,4%. Более наглядно
структура посевных площадей в СПК «Заболотновский» представлена на рисунке 1.
Анализ должен
обеспечивать правильное определение объема валовой продукции и характеристику
распределения и реализации продукции соответственно ее экономическому
содержанию и растущим потребительским запросам.
Под валовой продукцией
материальной отрасли народного хозяйства подразумевается совокупный продукт
этой отрасли, созданный за определенный период времени. При определении валовой
продукции сельского хозяйства и других отраслей материального производства
необходимо, прежде всего, четко ограничить продукцию каждой отрасли и уточнить
содержание совокупного продукта отраслей в условиях их всесторонних внутренних и
внешних взаимосвязей. Все отрасли в процессе производства связаны друг с
другом: продукт одного производства или одной отрасли в течение периода, за
который берется объем совокупного продукта, потребляется как сырье в другой
отрасли данного предприятия, или других предприятий, т.е. совершает
определенный оборот.
Совокупный продукт,
определяемый как простая сумма продуктов различных взаимосвязанных в процессе
производства отраслей, то есть с включением происходящего между ними взаимного
оборота, представляет собой валовой оборот. Валовая продукция сельского хозяйства
исчисляется по методу валового оборота, то есть как сумма сырых продуктов
растениеводства и животноводства. К сырой первичной продукции сельского хозяйства
относится продукция, не подвергшаяся переработке в других отраслях, например
зерно, сахарная свекла, семена подсолнечника, сырые овощи, плоды, молоко.
Таблица
2. − Динамика производства
продукции в СПК
«Заболотновский»,
ц.
Показатели |
2007 |
2008 |
2009 |
Темп роста, % |
Зерновые и зернобобовые, всего, в т.ч.:
- озимые зерновые
- яровые зерновые
- зернобобовые
|
27636
7139
19932
565
|
41690
10072
31222
396
|
41860
9125
32320
415
|
151,5
127,8
162,2
73,5
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|