Цель, задачи и проблемы формирования холдинговых компаний. Становление холдинговых компаний в России (на примере ВПК)

включаемые в финансовые обязательства дочерних фирм (пункт №6 с.л. стр.

27).

Проекты холдингов должны также содержать убедительные (для

антимонопольных органов) доказательства того, что экономическая

концентрация в их рамках не будет препятствовать рыночной конкуренции. В

процессе оргпроектирования важно также проанализировать все возможные

аспекты легитимности будущей сделки по поглощению. Как правило, глубокий

юридический аудит в таких проектах весьма полезен. В случае создания

холдинга на базе договорных отношений необходимо предусматривать в составе

оргпроекта обоснование набора тех управленческих функций (работ), принятие

решений по которым принадлежит основному предприятию. Таким образом, речь

может идти не о холдинге с контролем в полном объеме, а о "частичном

холдинге", где определенные виды управленческой деятельности ведутся

дочерними структурами вполне самостоятельно (пункт №4 с.л. стр. 24).

2. Конверсия в российском ВПК.

2.1. Анализ ситуации в военной промышленности в 1992-1994 годах.

Практическая реализация конверсии в Российской Федерации ведется уже

свыше десяти лет. Было бы несправедливо говорить об отсутствии здесь

положительных результатов вообще, но они, безусловно, далеки от желаемых.

Как широко признано, в 1992-1993 гг. российская конверсия протекала

обвально и по сути неуправляемо, что уже само по себе является серьезнейшей

негативной характеристикой. В1992 г. по сравнению с предыдущим годом объем

оборонных заказов сократился на 67%, заказов на производство вооружений и

военной техники - почти на 45%, экспорт оружия и спецтехники - более чем в

2,5 раза. По разным видам продукции снижение государственных закупок

военной техники составило в 1992 г. от 40 до 97% .-В 1993 г. под влиянием

конверсионных процессов доля идущих на военные цели изделий в общем выпуске

промышленной продукции сократилась до 31% (в 1990 г, - 52%)3.

Я считаю, что одна из основных причин, приводящих к неэффективности

проводимой конверсии, состоит в отсутствии конкретного механизма ее

осуществления - и в организационном, и в правовом, и в экономическом

аспекте. Создание и действенность такого механизма в свою очередь

предполагают ясное определение целей, которые имеется в виду достичь в

перспективе. Главная из них - устойчивая работа конверсируемых предприятий

оборонно-промышленного потенциала (ОПП) в условиях рынка, рациональное

использование ее результатов. Для этого прежде всего требуется структурная

перестройка оборонной промышленности, обеспечивающая военно-техническую и

экономическую независимость Российской Федерации в современных социально-

экономических условиях. Я думаю, что структурный фактор должен быть одним

из важнейших в процессе рыночной трансформации государственных предприятий

бывшего ВПК. С тем, чтобы лучше оценить ее перспективы, представлю краткий

анализ экономического положения ряда конверсируемых предприятий в 1993 г.

Воспользовавшись данными обследования, проведенного Центром

экономической конъюнктуры при правительстве России в 1993 г. с охватом 140

оборонных предприятий. Я выяснил, что несмотря на снижение в 1993 г. по

сравнению с 1992 г. количества предприятий, оценивающих различные аспекты

своей деятельности как ухудшающиеся, а также некоторый рост положительных

оценок, общая экономическая ситуация на оборонных предприятиях, особенно в

производстве ракетно-космической, электронной техники, признавалась

сложной. Персонал двух из каждых трех обследованных предприятий "оборонки"

в целом оценивал свое финансово-экономическое; положение как деградирующее.

Основную причину такого положения предприятий большинство их руководителей

видело не в снижении объема военных заказов и не в трудностях сбыта, а в

нестабильности финансов в условиях продолжающегося разрастания взаимных

неплатежей. Так, обнаружилось, что уменьшение военных заказов считало

основной причиной ухудшения экономического положения конверсируемых

предприятий только 17% руководителей, тогда как 57% полагали, что эта

причина заключена в подрыве финансовых взаимоотношений в стране:

непоступлении платежей от заказчиков, непосильно высокой ставке процента за

кредит, нечеткой работе банков.

Особо следует сказать о том, что в оборонных отраслях в 1993 г.

развивался, несмотря на имевшиеся в их отношении определенные ограничения,

процесс акционирования: из 140 обследованных 24 предприятия (17%), уже

обрели статус акционерных. Эти предприятия в большей мере, чем

государственные, ориентированы, судя по данным указанного обследования, на

складывающееся соотношение предложения их продукции и спроса на нее. Об

определенной уверенности в будущем свидетельствует, в частности, то, что

руководители 17% акционированных предприятий выразили намерение в 1994 г.

увеличить численность работающих; на государственных же предприятиях

соответствующая доля составила лишь 6%. Преимущества акционирования

обнаруживаются и с позиций уровня загрузки производственных мощностей по

выпуску гражданской продукции: только у каждого девятого акционированного

предприятия он не достигает половины, тогда как среди государственных - у

каждого четвертого. Доля предприятий, работавших в 1993 г. в сокращенном

режиме или на грани остановки, в государственном секторе ОПП была выше, чем

у акционированных оборонных предприятий: 51% против 41%. В свете сказанного

понятно, почему многие опрошенные руководители связывают будущее с их

реорганизацией, приватизацией, акционированием (пункт №3 с.л. стр. 24).

Приведенные выше данные достаточны, на мой взгляд, для вполне

определенного вывода: оборонным предприятиям необходимы новые формы

управления денежным и реальным капиталом. Таким формам (впрочем, вне связи

с ОПП) в последнее время в нашей литературе уделяется все больше внимания,

не обойдена ими и такая специфическая форма как холдинг.

2.2. ВПК индустриально развитых стран.

В этой связи представляется целесообразным дать небольшой обзор с целью

хотя бы очень краткого рассмотрения опыта организации деятельности

оборонных предприятий в индустриально развитых странах.

Их военная промышленность, как правило, представляет собой не

определенное количество предприятий соответствующей специализации, а группы

ориентированных на удовлетворение военных нужд отраслей. Большинство

западных фирм, работающих на "оборонку", выпускает и военную, и гражданскую

продукцию одновременно, причем в рамках отделенных друг от друга

производств. Важно также подчеркнуть, что проводится курс на высокую

степень диверсификации в отношении, с одной стороны, гражданской и военной

продукции, с другой - типов вооружений и военной техники. Организационно-

структурная форма построения таких военных фирм - многоотраслевые

корпорации. При этом управление фирмой основывается обычно на принципе

децентрализации. Диверсифицированная корпорация или концерн существует,

таким образом, в виде разветвленной группы акционерных компаний, связанных

друг с другом системой участий. Если долевое участие менее 50%, то компания

считается ассоциированной, если более 50% - дочерней по отношению к

преобладающей фирме (пункт №3 с.л. стр. 24-25).

Чтобы достигнуть удовлетворительной управляемости в такой

многоотраслевой системе, необходим финансовый стержень. Эту роль и берет на

себя холдинг. Таких компаний у концерна может быть несколько. В настоящее

время практически все крупнейшие военно-промышленные корпорации Запада

имеют подобную форму организации, предполагающую наличие в их составе

финансового центра - холдинга. Такая организация органично вписывается в

структуру концерна потому, что центральная тенденция в организационном

устройстве крупной многоотраслевой корпорации военно-промышленной сферы -

это усиление автономии коммерческой деятельности отдельных подразделений.

Внутри концерна многие подразделения обладают большей или меньшей

коммерческой самостоятельностью в зависимости от их роли в реализации

финансовой стратегии всей корпорации. В ряде случаев материнская холдинг-

компания, владеющая контрольным пакетом акций дочерней, осуществляет лишь

первоначальные инвестиции в ее бизнес, а затем руководит использованием

полученных прибылей. Остальные аспекты деятельности таких дочерних фирм

базируются на самофинансировании и автономны от коммерческих операций всей

корпорации, включая и решение вопросов диверсификации, т.е. проникновения в

другие отрасли, среди которых вполне могут быть и такие, что не имеют между

собой никакой технологической связи.

Даже предпринятый здесь очень беглый экскурс достаточен для того, чтобы

понять: в странах с развитой рыночной экономикой фирмы, выпускающие только

гражданскую продукцию, однотипны по своей организационной структуре с

компаниями, имеющими в своем составе военные производства. Я полагаю, что

создание холдингов (другими словами говоря, финансово-промышленных групп) в

оборонном секторе экономики представляет собой завершающую составляющую

процесса рыночной трансформации государственных оборонных предприятий в

ближайшем будущем.

3. Формирование оборонно-промышленного потенциала в первой половине 90х

годов.

Изложенные позиции позволяют подойти к перспективе развития

холдинговых структур в российском военном производстве. Здесь прежде всего

необходимо отметить, что экономическая база для возникновения холдингов в

нашей стране появилась в процессе акционирования государственных

предприятий, развития фондового рынка, реорганизации финансовой системы.

Определяющим, хотя и узкоориентированным правовым документом,

непосредственно регулирующим холдинговые отношения, и на сегодня остается

Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392, которым утверждено

временное положение «О холдинговых компаниях, создаваемых при

преобразовании государственных предприятий в акционерные общества" .

Примерно через год, 5 декабря 1993 г., появился Указ Президента РФ № 2096,

которым утверждено положение "О финансово-промышленных группах и порядке их

создания" . Отмечу еще, что в первоочередных мерах Правительства,

подлежащих реализации в соответствии с посланием Президента РФ Федеральному

собранию "Об укреплении Российского государства (основные направления

внутренней и внешней политики)" структурным преобразованиям в

промышленности, связанным с формированием многоотраслевых компаний,

холдингов, финансово-промышленных групп, отводится заметная роль (пункт №3

с.л. стр. 25).

Я думаю, что создание на базе предприятий ОПП Российской Федерации

холдинговых структур прежде всего должно преследовать стратегические цели,

предполагающие разрешение не только сегодняшних, но и завтрашних проблем.

Оборонно-промышленный холдинг, очевидно, будет объединять предприятия с

различными формами собственности: и государственной, и негосударственной.

Стратегический менеджмент такого холдинга должен будет охватывать процесс

выработки основополагающих принципов и целей корпоративного развития, поиск

соответствующих стратегий, основанный на анализе и прогнозировании

возможных вариантов, комплексном планировании деловой политики для разных

хозяйственных

горизонтов и иерархических уровней организационной структуры. При этом

реализация выработанных стратегических военных программ обязательно должна

строго и четко контролироваться.

Процесс стратегического планирования, служащий основой для всех видов

планирования в рамках холдинговой структуры, должен будет опираться на

базовый гарант комплексного стратегического прогноза развития военно-

промышленной компании. Главные направления управленческой деятельности в

рамках процесса стратегического планирования оборонно-промышленного

холдинга, по моему мнению, таковы: распределение ресурсов; адаптация к

внешней среде; внутренняя координация; маркетинг; управление транспортными

потоками; планирование прибыли; обучение персонала; осуществление

целенаправленной кадровой политики.

О холдингах в системе ОПП сегодня уже нельзя говорить только лишь в

плане перспективы. Уже в 1992 году шел реальный процесс структурных

преобразований, приближающий их формирование в системе нашего ОПП.

Значительных позитивных результатов в этом направлении пока еще мало, но

тем не менее они есть и заслуживают самого серьезного внимания. Например

акционерное общество "Санкт-Петербургская Военно-промышленная корпорация"

(СПб ВПК), учрежденная в конце 1992 г. Оно объединяет 19 предприятий, и все

они - оборонные. В частности, в СПб ВПК вошла московская "Военно-

промышленная инвестиционная компания". Экономические позиции этих

предприятий поддержали четыре крупных банка, имевшие в 1993 г. 43,75%

голосов (среди других учредителей самым весомым пакетом акций первого

выпуска располагала эстонская многопрофильная фирма "АБЕ Интернейшнл" -

4,2%) (пункт №3 с.л. стр. 25-26).

Таким образом, можно констатировать хорошую стартовую подготовку

корпорации, особо выделив участие в ее деятельности банков, выступающих,

как известно, определяющим ядром ФПГ. Согласно уставу, цель деятельности

корпорации состоит в том, чтобы содействовать формированию организационно-

экономических условий для структурной перестройки ВПК и развития в

интересах общества перспективных предприятий отраслей промышленности. В

условиях конверсии корпорация должна помочь оборонным предприятиям в

существенной мере сохранить занятость, а переключение их уникального

технологического потенциала на выпуск конкурентоспособных товаров мирного

назначения сочетать с продолжением и совершенствованием работы на нужды

обороны.

Инвестиционная политика СПб ВПК нацелена на то, чтобы объединять

средства государственных производственных единиц со средствами граждан и

капиталами предпринимателей для поддержания и развития высокого

технологического потенциала. Осуществляется это путем финансовых вложений в

укрепление материального производства и рыночных инфраструктур. Однако

очень скоро обнаружилось, что уставного капитала, сформированного на момент

регистрации корпорации, совершенно недостаточно для серьезных инвестиций. С

целью привлечения дополнительного капитала корпорация практически сразу же

после ее образования приступила к реализации второго выпуска акций.

В 1993 г. три четверти инвестиций было направлено в краткосрочные,

дающие отдачу в течение года, проекты: финансирование выпуска на оборонных

заводах пользующейся спросом гражданской продукции, торговая деятельность,

в том числе и внешнеэкономическая, финансовые операции в конверсионной

сфере, приобретение высокодоходных ценных бумаг. Но никоим образом не

снимались с повестки дня долгосрочные проекты: финансирование выпуска

оборудования для фермерских хозяйств, для пищевой, нефтяной и газовой

промышленности; создание систем контроля и мониторинга экологической

обстановки, в том числе для АЭС; разработка высоких технологий для

аэрокосмических отраслей; и др. Всю инвестиционную политику в корпорации

определяет постоянно действующий орган - инвестиционный совет. В его

компетенцию входит также экспертиза наиболее крупных проектов и защита

интересов акционеров (пункт №3 с.л. стр. 27).

К концу 1993 г. было завершено формирование совершенно новой схемы

инвестиционной политики с участием иностранных фирм. Но еще раньше, в

феврале 1993 г., началась реализация контракта между двумя зарубежными

консалтинговыми фирмами, корпорацией и объединением "Импульс". Согласно

этому контракту, тогда впервые в ходе конверсии иностранными специалистами

проводились аудиторская проверка и разработка технико-экономического

обоснования возможности акционирования отдельных подразделений оборонного

предприятия с созданием на их базе совместного предприятия по выпуску

конкурентоспособной на западном рынке продукции. Думается, что опыт,

полученный в ходе реализации контракта, стал достоянием и других

предприятий ОПП .

Конечно, любые инвестиции возможны только при наличии средств. Уже к

середине марта 1993 г. было реализовано 85 тыс. акций СПб ВПК второго

выпуска (пункт №3 с.л. стр. 28).

Особо следует подчеркнуть: в центре деятельности корпорации - то, что

принято называть "человеческим фактором". СПб ВПК сознательно тормозил

продажу ценных бумаг предприятиям и организациям, делая основной упор на

работу с теми, кто тогда трудился в корпорации или трудился в ней до ухода

на пенсию. Такой курс вполне оправдался. Людей привлекли не только

ожидаемые дивиденды, но и доступная цена акций. Значительную активность в

приобретении акций корпорации проявляют и военнослужащие.

Заключение.

В заключение отмечу, что особая актуальность и исключительная острота

задач совершенствования регулирования и проектирования корпораций

холдингового типа в российской экономике были обусловлены: отсутствием

специального законодательства в данной сфере, а также явной

непроработанностью ключевых аспектов холдинговых отношений в

законодательстве об акционерных обществах и ФПГ; экспансией холдинговых

отношений прежде всего в стратегических и наиболее прибыльных сферах, где

цена ошибок в области организационных трансформаций была чрезвычайно

высока; самой сущностью холдинговых отношений, обуславливавших на фоне

низкой в целом корпоративной культуры повышенной стремление к монополии,

диктату материнских фирм в решении финансовых и кадровых вопросов,

закрытости информации о структуре собственности о финансовых потоках.

Я считаю, что для обеспечения устойчивой работы предприятий оборонного

комплекса, успешного продвижения их на пути рыночных преобразований в

первой половине 90х годов крайне необходимо было проведение органами

законодательной и исполнительной власти комплекса организационно-правовых и

экономических мер, способных ускорить реформирования экономических

отношений и преодоление кризисной ситуации в военно-производственной сфере.

Имея, в частности, в виду обеспечение равноправия правовых и

экономических условий деятельности оборонных предприятий всех форм

собственности: упорядочение механизма хозяйствования государственных

оборонных предприятий,

Сегодня уже не только теория, но и наша собственная отечественная

практика показывает: современный рынок военной продукции не может

функционировать как скопление автономных хозяйств, каждое из которых

выступает само по себе, переходит на выпуск гражданской продукции и ведет

при этом успешную конкурентную борьбу. В данном контексте и встает, как

вполне практически актуальная, проблема формирования и использования

холдингов.

Создание государственных оборонных холдинговых компаний как новых

эффективных организационно-хозяйственных форм функционирования нашего ОПП

позволило его предприятиям не только выжить в условиях сокращения

бюджетного финансирования на военные цели на протяжении 90х годов, но и

полнее насытить емкий внутренний товарный рынок страны и увеличить

предложение отечественной конкурентоспособной продукции на рынках

зарубежных стран. Главное же в том, что это будет играть важнейшую роль в

обеспечении необходимой степени военной безопасности России.

Литература.

1. // Хозяйство и право. 2001 г. №8 Шитнина И. стр. 32-40

«Положение о совете холдинговой компании как внутренний документ

холдинга»

2. // Вопросы экономики. 2000 г. №9 Кузнецов П. стр. 34-48

«Государственные холдинги как механизм управления предприятиями

госсектора»

3. // РЭЖ 1994г. №10 Морозов Л. стр. 24-28

«Холдинг как будущее организации российского военного производства»

4. // РЭЖ 1997г. №2 Мильчакова Н. стр. 19-25

«К проблеме холдингового контроля над промышленным капиталом»

5. // РЭЖ 2000г. №5,6 Винслав Ю. стр. 57-68

«Становление холдинговых компаний: правовое и организационное

обеспечение»

6. // ЭКО 1995г. №6 Хенкин М. стр. 27

«Холдинг»

Страницы: 1, 2, 3