Функциональная организация процессов принятия управленческих решений

Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится

принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой

альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две

основные возможности:

а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз

проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В

сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить

субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

б) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной

информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и

интуицию.

7. Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с

успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму.

Другими словами, формализованные – это результат выполнения заранее

определённой последовательности действий. Формализация принятия решения

повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки

и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда

возникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются

новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются

формализованному решению. В таких случаях большую роль играют

интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное положение между

этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как

проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

8. Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному

критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И

наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно

нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

9. Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного

решения, может быть один человек и его решение будет соответственно

единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются

сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,

комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие

групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление

профессионализации и углубление специализации управления приводят к

широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо

также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к

группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном

обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков,

совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции

общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает

оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты,

однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает

обоснованность выбора.

10. Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на

фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо

документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные (

не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате

управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные

решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих

промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.[192-197,9].

Принятие решений.

1 Процесс инициирования и причинно-следственный анализ.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости

принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности

для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности

действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению,

происходит не всегда. Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а

возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о

существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает

потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту

предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане

принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия.

Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не

заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть.

Неиспользованные возможности могут стать еще более значительными или

исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они

могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая

задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На

данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими

словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и

вероятностную причину ее появления [10, 16-25].

Одна из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе

– это путаница с симптомами, причинами и следствиями. Симптомы – это

очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы

никогда не объясняют проблему, они являются только ее проявлениями. Причины

– это стимулы, благодаря которым, что-то происходит, и которые могут быть

проверены. Они – основания наблюдаемых следствий, следствия- то, в чем

проявляются следствия проблемы.

Следствия порождают необходимость в решении проблемы. Симптомы – это

часть следствий. Например, симптом – частые головные боли, причина –

перенапряжение зрения, следствие – снижение успеваемости в школе.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия

проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная

проблема будет решена. Например, если в организации начинаются прогулы,

ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это

может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны сознавать,

что для исправления положения можно воздействовать на симптомы, и должны

понимать в тоже время, что это не устранит причину проблемы. Чтобы успешно

устранить причину, потребуются дальнейшие действия. Итак воздействие только

на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие при

этом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле

выигрывается лишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы

вновь проявятся в той или иной форме.

Тот, кто желает эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами,

должен учитывать два момента:

1) Если данный симптом (проблема) устраняется, то, возникает ли

необходимость в дальнейших действиях? Если “да”, то действие коснулось

лишь симптома;

2) Необходимо ли знать причину, чтобы эффективно справится с ситуацией?

Если “да”, тот действие по снятию симптома лишь позволяет выиграть

время.

По-настоящему эффективное решение проблемы невозможно без устранения

исходных причин. Поэтому основная задача управляющего – поиск причин.

В большинстве случаях руководители сталкиваются с ситуациями, в

которых связь между причинами и следствием легко просматриваема, ясна и

доказуема. Для выявления причин в сравнительно простых причинно-

следственных ситуациях можно воспользоваться следующим алгоритмом:

> Шаг первый. Формулирование проблемы.

Выявляется объект, подразделение или человек, создающий трудности и

следствия.

> Шаг второй. Описание проблемы (хорошие вопросы = хорошие факты).

Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда?

Насколько?

> Шаг третий. Выявление различий, вызывающих проблему.

« В чем состоят отличительные особенности наблюдаемых факторов в

сопоставлении со сравнительными фактами?» Это сравнение должно быть

проведено для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, т.е.

отличительные особенности проблемы.

> Шаг четвертый. Выявление изменений.

Задача заключается в том, чтобы рассмотреть каждое выявленное ранее

различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой

характеристикой.

> Шаг пятый. Выявление вероятных причин.

Изменения могут помочь выявить вероятные причины. (каким образом

данное изменение само в сочетании с каким-либо различием могло создать

данную проблему)

> Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин.

Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам

рассматриваемой ситуации. Вопрос такой: «Как данная причина объясняет

различия между наблюдаемыми и сравнительными фактами?»

> Шаг седьмой. Подтверждение наиболее вероятной причины.

В ситуациях со сложным переплетением причин и следствий возможны три

варианта причинно-следственного анализа:

Анализ проблем, которые возникли с первого дня функционирования объекта;

Причинно-следственный анализ в обратном порядке – от причины к следствию;

Иерархическое прослеживание причинно-следственных связей вплоть до

первопричины.

Каждый из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного

правила причинно-следственного анализа.

Первый вариант.

1. Изучение стандартов работы.

2. Уточнение отклонения.

Изначальная проблема может быть уточнена с помощью тех же приемов,

которые применялись в причинно-следственном анализе вопросов: Что? Где?

Когда? Насколько?

3. Сравнение различий в условиях работы.

Сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий должен помнить, что

для ее решения нужно стандартный процесс причинно-следственного анализа

модифицировать. Вот основные модификации:

. Проверка с особой тщательностью обоснованности стандартов работы

перед анализом причины;

. Распространение сферы поиска сравнительных данных на области,

внешние по отношению к изучаемой системе;

. Выявление причины путем сравнения различий в условиях работы, а

не поиск изменений показателей.

Второй вариант

1. Проверка четкости определения причины.

Поскольку управляющий будет использовать причину в качестве основы для

изучения следствия, точность и обоснованность ее описания приобретают

решающее значение. Главные цели – проверка на неизбежность следствия

(является ли следствие неизбежным уже в силу самого факта существования

данной причины?) и точность определения причины. Чтобы связать определение

причины со следствием, очень важно располагать однозначной и четкой

формулировкой причины.

2. Конкретизация прогнозируемого следствия данной причины.

Здесь применяется та же методика, что и в причинно-следственном

анализе. Управляющий строит прогноз ожидаемого следствия в терминах «что?»,

«где?», «когда?», «насколько?». Он должен также учесть ожидаемые исключения

или аспекты проблемы, не затрагиваемые данной причиной (сравнительные

факты).

3. Подтверждение наличия ожидаемого следствия.

Необходимо проверить соответствия предположения фактам.

Центральное место в этом виде анализа занимает способность

управляющего предсказать конкретные следствия, которые неизбежно вытекают

из наблюдаемой причины.

Третий вариант.

Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют

изолированно от окружающего мира. Едва обнаруживается причина одной

ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать «причину

причины». В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной

причины дает, зачастую, толчок еще одному причинно-следственному анализу

уже на более конкретном уровне. Обнаружение первопричины ведет к построению

причинных цепей иерархии – взаимосвязанных причин и следствий.

Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-

следственного анализа. Сложность заключается в необходимости постоянно

фиксировать свое местоположение в причинной цепи.

2 Структура и содержание процесса принятия решения.

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий

субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и

заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и

организации его выполнения.

Рисунок 3.1 Состав и последовательность этапов процесса принятия

управленческих решений.

Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы

принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем,

требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса

принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

1 Анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации.

Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней

среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в

организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют,

анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых

параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь

позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

2 Идентификация проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы – её определение, или диагноз,

полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать

проблему – наполовину решить её.

Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному –

проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или

существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим –

проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность

повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под

проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого

объекта.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в

том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо

структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их

достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из

вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости

(структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и

таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации

взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может

вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему,

следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем

было минимальным.

3 Определение критериев выбора.

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей

проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет

производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели

принято называть критериями выбора.

4 Разработка альтернатив.

Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В

идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения

проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может

располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и

оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск

оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит,

поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант,

позволяющий снять проблему.

5 Выбор наилучшей альтернативы.

Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить,

т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно

проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления

вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их

можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе

нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса.

6 Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда

сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни

работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют –

третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность

за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и

анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не

принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие

управленческих решений в организации довольно часто ошибочно

рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно

организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие

проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться

к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для

организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные

действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6