Функциональная организация процессов принятия управленческих решений

фиксированным набором альтернатив. В примере рассматриваются и сравниваются

различные места для расположения нового пункта химчистки. Любая фирма по

торговле по недвижимостью может предоставить список примерно равноценных

мест, которые необходимо использовать в принятии решения. При рассмотрении

других типов решения, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным.

Шаг пятый. Сравнение альтернатив.

Квалифицированное принятие решения требует выработке ряда альтернатив,

сравнение их и выбора наилучшей.

Иногда все варианты решения выглядят хорошими и не одно не кажется

заметно лучше другого. Для того чтобы сделать выбор, управляющий нуждается

в определённых средствах для сравнения альтернатив. Вот некоторые из них.

Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах. Во

многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общих

терминах, например: «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на

стороне» или «Мы можем нанять временных работников». Но для того, чтобы

можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора и

поставить вопросы: «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?»;

«Может ли она быть эффективно сделана на стороне?»; «Когда она будет

закончена?»

Без достаточных данных об альтернативах врятли можно сравнивать их

относительное достоинство. Важно собрать достаточно сведений по каждой

альтернативе.

Выполнение задачи сбора информации об альтернативах находятся в

непосредственной зависимости от критериев решения. Собранная информация

помогает измерить степень удовлетворения требований по каждому из

критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной

реакцией на информацию по мере её появления.

После того как управляющий чётко определит альтернативы, на первое

место выходит вопрос: «Как систематизировать и сравнивать данные?» здесь

необходимо придерживаться основополагающего принципа: всегда соотносить

варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с

другим. Важно знать «ослепление решениями», недуга, поражающего тех

управляющих, которые непрерывно сопоставляют между собой альтернативы и

теряют из виду цели и конечные результаты принятия решений.

На этой стадии может случиться и другой недуг – «аналитический

паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах

становится самоцелью. Принятие решения – это процесс нахождения лучшего

варианта, основанного на наилучшей из доступной информации. Никогда не

будет такого положения, чтобы были в наличии все факты. Процесс соотношения

альтернатив с критериями и является попыткой помочь лицу, принимающему

решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных

недуга принятия решения могут быть извлечены концентрацией внимания на

критериях, а не на альтернативах.

Во многих ситуациях список критериев (включая ограничения)

составляется на начальных стадиях процесса принятия решения. До того

момента, когда руководитель начнёт использовать введённые ограничения,

может пройти значительный период времени. Вот почему важно проводить

переоценку ограничений на предмет их обоснованности в новых условиях.

Например, управляющий установил ограничения в 15% роста общего объёма

продаж. Через месяц это ограничение может оказаться нереальным из-за

падения спроса на рынке или действия конкурентов. И тогда выживание

окажется гораздо более важной задачей, чем соблюдение устаревших

ограничений. Использование ограничений в принятии решений позволяет

гарантировать, что по крайней мере минимальное требование к эффективности

будет выполнено.

Шаг шестой. Определение риска.

Первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли

избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность

действий. Грамотные руководители, прежде чем сделать окончательный выбор,

предпринимают проверку под названием «определение рисков».

Большинство теории по принятию решений предусматривают процедуру

выявления риска. Она может варьироваться от сложного вероятностного анализа

в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно

приставить вопросами типа: «как вы думаете, что они предпримут, когда мы

объявим о повышении цен?»

Определение риска основано на двух источниках. Управляющие обычно

принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую

они выпускают из вида критерии, которые в последствии могут оказаться

решающими. Кроме того, расширение знаний об альтернативах часто связано с

получением новой информации, заранее догадаться о которой было невозможно.

При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать

альтернативы поочерёдно и пытаться предсказать те трудности, с которыми

можно столкнуться в случае реализации каждой из них.[11].

Управленческие решения принимаются в разных обстоятельствах по

отношения к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как

условия определённости, риска или неопределённости.

ОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях определённости, когда

руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов

выбора. Примером определённого решения может быть вложение избыточной

наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за

исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств,

вследствие чего правительство не сможет выполнить свои обязательства,

организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом

руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно

установить какими будут затраты на производство определённого изделия,

поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или

могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения

принимаются в условиях определённости. Однако они имеют место и зачастую

элементы более крупных решений, которые можно рассматривать как

определённые. Авторы и исследователи экономико-математических методов

называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,

результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого

результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности

свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех

альтернатив должна быть равна единице. В условиях определённости существует

лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность.

Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами

или путём статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной

вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой»

в 50% случаев.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего

фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн.

долл. следствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя.

Фирма «Зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурентов, решила

отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту

технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет

неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив

такой проигрыватель, который сегодня завоёвывает рынки США.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно

информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев

персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей.

Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность

достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией

для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает,

что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой

ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения

альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределённости,

когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно

иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что

насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге

вероятность определённого последствия невозможно предсказать с достаточной

степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений,

которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Шаг седьмой. Оценка риска.

Знать о существовании риска важно, но не достаточно. Необходимо

определить его значимость. При оценке риска учитывается фактор серьёзности.

Через этот фактор формируют суждения о степени влияния данного события,

если оно произойдёт, на ситуацию. При значительном упрощении можно

прибегнуть к шкале, которая использовалась ранее.

Серьёзность

Тогда получим следующее:

10 – решение провалится

1 – событие не окажет почти никакого влияния

Таблица 3.5 Оценка видов риска

|Шаг 6 и 7. Определение и оценка риска |

|Альтернатива |Вероятность |Серьёзность |

|Если строительство зданий не |0,6 | |

|будет завершено вовремя | | |

|(вероятность) | | |

|То придётся задержать открытие | |8 |

|химчистки (серьёзность) | | |

|Если в районе университета спрос |0,9 | |

|летом уменьшится (вероятность) | | |

|То сократится выручка | |2 |

|(серьёзность) | | |

Из таблицы следует, что открытие химчистки вовремя, вероятнее всего не

произойдет, что отрицательно скажется на успехе намеченного предприятия.

Последствия сокращения спроса летом будут не столь значительными, так в

этот период можно сократить количество занятых или решить проблему другим

путем.

Шаг восьмой. Принятие решения.

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованные

решения. Ведь эти данные помогают сравнивать показатели эффективности

альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска не связаны друг

с другом; нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому

необходимо поставить вопрос: «стоит ли дополнительная эффективность,

которую я получу, того риска на который я иду?»

Обычно управляющие не стремятся минимизировать риск, а идут на риск

приемлемый и контролируемый.

Делая выбор, управляющий вносит целый ряд суждений. Очень важно эти

суждения четко рассортировать. Ведь решение – это сумма оценочных решений.

Таблица 3.6. Стандартный процесс принятия решения.

|Шаг 1. Определение цели решения |

|Шаг 2. |Шаг 3. |Шаг 4 и 5. Выработка и сравнение альтернатив |

|Установл|Разделение | |

|ение |критериев | |

|критерие| | |

|в | | |

|решения | | |

| |Ограничения |Альтернатива|Да/Нет |Альтернатив|Да/Нет |

| | |А | |а В | |

| | |Ограничения | |Ограничения| |

| |Желатель|Оценка|Желательные |Баллы, |Желательные|Баллы, |

| |ные |баллы |характеристи|взвешенны|характерист|взвешенные|

| |характер| |ки |е баллы |ики |баллы |

| |истики | | | | | |

| | | | | | | |

| | | | |Итого: | |Итого: |

|Шаг 6 и7. Определение и оценка риска |

|Альтернатива |Вероятность |Серьезность |

|Если: | | |

|Тогда: | | |

|Если: | | |

|Тогда: | | |

| | | |

2 Процесс принятия бинарного решения.

В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные

альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, по своему характеру

вынуждающие к выбору типа «да/нет», «или/или» (например, открывать еще одну

контору или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними

неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто

принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, зачастую

парализующие выбор.

Бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Эта

неестественность вызвана ограничениями, накладываемыми на выбор.

Ограничения типа «да/нет», «делать/не делать» резко сужают возможности

выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде.

Считается, что большинство бинарных ситуаций возникает в результате того,

что не проведен необходимый анализ проблемы.

Причины возникновения бинарных ситуаций следующие:

1. Переадресовывание принятия решения вышестоящим руководителям.

Подчиненные , поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на

решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая

попытка, намеренная или ненамеренная, направлена на то, чтобы принудить к

выбору , соответствующему их интересам.

2. Поверхностный анализ проблемы.

Задать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и

тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом

поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выбора оптимальных решений.

Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс

действий, нежели выяснить обоснованность самой постановки проблемы,

подлежащей решению. Решительность – черта, которая высоко ценится в

современном мире управления. Готовность и способность принимать на себя

ответственность за то, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и

поощряется во многих фирмах. Опасность поощрения решительности состоит в

том, что она может вскоре подменить принятие решений. Принятие решений ради

демонстрации решительности может стать самоцелью. В этих условиях серьезный

анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка.

И тогда бинарные решения становятся общепризнанными и эталоном

эффективности управляющего.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях.

Существуют ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений,

доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Примером обоснованной

бинарной ситуации может служить решение типа «изготовить или купить»,

особенно тогда, когда источник снабжения только один.

Альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, что

создает трудности в применении стандартных методов принятия решения.

Необходимо начать с ясной и насколько возможно простой формулировки цели

решения, убедится в том, что она действительно бинарная, а не просто

неверно сформулированная.

Практически невозможно определить тип решения, не представляя, как

возникла данная ситуация, требующая принятия решения. Выше рассмотрены

четыре причины, из-за которых можно оказаться в бинарной ситуации. Если

имеет место любая из трех причин, то необходимо еще раз оценить

обоснованность бинарной постановки задачи, путем пересмотра цели решения.

Поскольку наличие ситуации бинарного решения устанавливается

посредством формулировки цели решения, то при желании изменить тип решения

надо изменить эту формулировку. Например, если решение формулируется как

«ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», то

возможности выбора останутся весьма ограниченными. Остается только два

варианта решения: ехать или не ехать. Но если проанализировать эту

формулировку с помощью вопросов из раздела о стандартном процессе принятия

решений, то число альтернатив увеличится, и в результате принятое решение

будет более обоснованное. Вот эти вопросы:

V Почему данное решение необходимо?

V Почему вы хотите пройти курс обучения?

V Какие проблемы это поможет решить?

V Какие навыки вы приобретете?

Эти вопросы обуславливают целесообразность рассмотрения причинно-

следственных связей между данным решением и необходимостью в решении

вообще.

Вместо вопроса: «Ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс

обучения или нет?», поставим следующий: «каким путем мне лучше приобрести

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6