Мотивация и её влияние на производительность труда

|5.Прибыль (убыток) от |18335 |28139 |-9804 |-34,84 |

|реализации | | | | |

|6. Проценты к получению |0 |0 |0 |- |

|7. Проценты к уплате |0 |0 |0 |- |

|8.Доходы от участия в других |0 |0 |0 |- |

|организациях | | | | |

|9.Прочие операционные расходы|6748 |6254 |494 |7,89 |

|10.Прочие операционные доходы|1093 |922 |171 |18,49 |

|11.Прибыль (убыток) от |12680 |22808 |-10127 |-44,40 |

|хозяйственной деятельности | | | | |

|12.Прочие внереализационные |3480 |4154 |-674 |-16,22 |

|доходы | | | | |

|13.Прочие внереализационные |0 |0 |0 |- |

|расходы | | | | |

|14.Прибыль (убыток) отчетного|16161 |26963 |-10802 |-40,06 |

|периода | | | | |

|15. Налог на прибыль |6143 |12915 |-6773 | |

|16. Отвлеченные средства |8871 |3275 |5596 | |

|17.Нераспределенная прибыль |1146 |10772 |-9626 | |

Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года

значительно снизилась – на 10 801 тыс.дол, или на 40,06 процентов.

Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от

реализации продукции – основной составляющей прибыли предприятия.

Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами

от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации

– рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

Учитывая важность показателей оборачиваемости оборотных средств

произведем анализ оборачиваемости средств. Продолжительность оборота в днях

(Ообсредств) рассчитывается по формуле:

Ообсредстсв = С х Д/РП,

Где С– средние остатки оборотных средств

Д – длительность периода (год – 360 дней, квартал – 90 дней)

РП – объем реализации продукции.

Показатели продолжительности оборачиваемости в днях могут

исчисляться по всем оборотным средствам, группам этих средств, отдельным их

видам. На изменение оборачиваемости в днях оказывает влияние ряд факторов,

уровень влияния которых необходимо измерять.

На изменение продолжительности оборота в днях оказывает влияние

следующие факторы: изменение средних остатков, изменение объема реализации.

Исходная информация и расчет факторов в обобщенном виде представлены в

аналитической таблице 4.

Как показывают данные таблицы, в отчетном периоде в сравнении с

предыдущим оборачиваемость всех оборотных средств замедлилась. Основной

причиной замедления явился рост средних остатков по всем видам оборотных

средств. Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало продолжительность

оборота.

Таблица 4.

Анализ оборотных средств

| |Средние остатки |Выручка от |Продолжительност|Изм. |

| |оборотных |реализации, |ь оборота, дни |про- |

| |средств, тыс.дол |тыс.дол | |долж. |

| | | | |обор |

|Виды и группы| | | |(дни) |

|оборотных | | | | |

|средств | | | |(гр6- |

| | | | |гр5) |

| |За |За |За |За |За |За | |

| |предъиду|отчет |предъид|отчет |предыду|отчет | |

| |щий год |ный год|ущий |ный |щий год|ный год| |

| | | |год |год | | | |

| | | | | |(гр1* |(гр2* | |

| | | | | |360/гр3|360/гр4| |

| | | | | |) |) | |

|А |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|В сфере |13746 |21525 |158534 |16057 |31,21 |48,42 |17,20 |

|производства | | | | | | | |

|В сфере |23025 |35768 |158534 |16057 |52,29 |80,45 |28,16 |

|обращения | | | | | | | |

|ИТОГО |36771 |57293 |158534 |16057 |83,50 |128,87 |15,36 |

|оборотных | | | | | | | |

|средств | | | | | | | |

Замедление оборачиваемости произошло как в сфере производства, так и в

сфере потребления, однако, в сфере обращения уровень замедления

оборачиваемости значительно выше, чем в сфере производства.

Рост объема реализации в целом оказал положительное влияние на

продолжительность оборота, однако темпы роста реализации были неадекватны

темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста объема

реализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то

было бы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных

средств.

Сегодняшняя гостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные,

двухместные номера и номера люкс (табл. 5). Во всех номерах есть

телефонная связь, мини-бар, центральное отопление и кондиционер,

итальянская и финская мебель, оснащенные современным оборудованием ванные

комнаты. В люксах отреставрированная в Эрмитаже антикварная мебель,

подлинные картины и антикварные люстры. В трех номерах есть сауны.

Таблица 5.

Состав номерного фонда гостиницы Метрополь

|Категория номера |Количество |Цена , дол.США |

|Одноместный |126 |300 |

|Двухместный |137 |350 |

|Однокомнатный люкс |67 |700 |

|Полулюкс |33 |500 |

|Двухкомнатный люкс |33 |800 |

|Трехкомнатный люкс |7 | |

|Четырехкомнатный |2 |2000 |

|президентский | | |

|Бизнес-люкс |1 |1600 |

|ИТОГО |406 | |

8 6.Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в

гостинице Метрополь.

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть,

что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому

исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе

этой модели - представление о предприятиях как об "организованных

организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и

структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной

бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности

квалифицированных специалистов;

2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и

контролируется вышестоящим;

3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения

менеджерами своих задач и обязанностей;

4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными

лицами своих обязанностей;

5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными

требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления -

рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека"

и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны

определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней

работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что

необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления

субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко

отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключенны.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов

людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать

человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных

проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи

недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач

экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Метрополь:

бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей,

каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая

непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою

очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы

стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а

все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху"

решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается

сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять

руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании

Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем

предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников гостиницы Метрополь:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника

должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и

гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной

безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей

компетенции.

П. Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно

ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них

обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких

показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению

Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководители

служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на

основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования

персонала можно заключить следующее:

велик фактор субъективной оценки,

работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять

свои обязанности,

размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за

упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к

сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной

экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и

выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования

премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального

обеспечениясотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание

- униформа, чистка

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- рождественский вечер

- поощрение к годовщине открытия гостиницы

- путевки в санатории, пионерские лагеря

- профессиональное обучение

- обучение и развитие по программам международного гостиничного

сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50%

должностного оклада

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах

IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на

другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется

отсутствие координатора этого направления. Современные требования к

управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных

предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой

службы во главе с директором по персоналу.

9 7.Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала

и их эффективность.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации

персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений,

направленных на ее совершенствование.

Структура управления

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

1. введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел

управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима

т.к. организация режимных мероприятий –это тоже, в основном, кадровая

работа;

2. введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел

снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе

коммерческой службы;

3. упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел

введен в подчиненность финансового директора;

введена должность технического директора,

функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического

раззвития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем

жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для

осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все

вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся

в структурах других руководителей.

Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по

совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального

вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения

организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей

на ЭВМ;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно

увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей

работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации

труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них

заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с

изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного

департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных

службах,

горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с

помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и

того же уровня,

обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения

обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на

большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить

более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях.

Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в

ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе

отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную

монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди

персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может

обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и

должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят

скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения

рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов

при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими

услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана,

то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному

посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5