Мотивация и её влияние на производительность труда

с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства

руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для

горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную

выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным,

если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание

необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов,

развитию навыков и организационным функциям с применением в основном

методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих,

обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но

имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление

участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе

горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы

сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и

стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Обучение персонала

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели

выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям,

специалистам, в части организации и содержания их подготовки и

переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение

в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного

персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и

актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки

кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня

квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и

перспектив его развития; сохранение и рациональное использование

профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на

основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов

организации труда, управления; поддержание высокого профессионального

уровня персонала; создание условий для профессионального роста,

самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение

уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование

необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации:

планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном

расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение,

направленное на последовательное совершенствование их профессиональных

знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации

обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган

процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса

обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ

квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации,

определение числа работников соответствующей квалификации, определение

потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации);

определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации;

составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней;

составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному

обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения

квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков

обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства –

прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов.

Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из

основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к

квалифицированному работнику;

групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного

использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным

направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного

потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала

работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств

трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие,

разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с

требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка;

непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний;

усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от

результатов труда.

Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких

должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы

установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения,

хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие

и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

Укрепление служебной дисциплины в организации;

Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности,

осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и

наложении на него дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в

котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность

сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной

должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный

характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового

контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются

квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные

Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При

разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать

основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично

работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и

взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию

служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования,

предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний

руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник

должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к

квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной

подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных

обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при

для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует

трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в

иерархии управления.

В качестве примера приведем должностные инструкции шеф-повара и

метрдотеля.

7.Экономическая и социальная эффективность мотивации.

Основная цель мотивации - стимулировать производственное поведение

сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач,

стоящих перед ней.

Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются

стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою

очередь мотивация работников будет определятся тем, насколько полно

организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей.

Следовательно, основное значение мотивации –соединить интересы работника со

стратегическими задачами организации.

Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

1. экономическая эффективность мотивации;

2. социальная эффективность мотивации;

Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач

стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и

эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна

ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

Мотивация может решать следующие задачи организации:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование производственного поведения работников

(производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

г) уменьшение затратных показателей.

Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть

от эффективной мотивации.

Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих

систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на

реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной

структуре.

Создание эффективной системы мотивации очень сложный и специфический

процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на

сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников

неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности

труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, социально эффективная мотивация способствует

удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное

для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность

удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

Таким образом мотивация носит двухстороннюю направленность. С одной

стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников.

Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический

характер.

Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям

компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо

приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее

недостатки и готовиться к их нейтрализации.

При создании действенной системы мотивации менеджер должен учитывать ряд

факторов усложняющих этот процесс:

1. неочивидность мотивов. Руководитель может только догадываться какие

мотивы действуют.

2. разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот

же мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

3. не существует однозначный связи между мотивацией и конечным

результатом, ибо здесь вмешивается много случайных факторов, такие, как

способности работника, его настроение в данный момент, понимание ситуации,

влияние третьих лиц.

Разрыв между мотивацией и результатами порождает серьезную управленческую

проблему, как построить эффективную систему мотивации. Анализируя теории

мотивации можно вывести ряд правил, которые помогут менеджеру достигнуть

этого:

1. постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в

разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с

теорией постановки целей Э.Лока человек приверженный целям организации,

воспринимает их как собственные и стремиться к их достижению.

Индивидуальная заинтересованность работника - это идеальное средство

мотивирования.

2. работник должен осозновать важность своей работы в общем процессе

производства ("самореализация" по Маслоу). Каждый работник стремится

выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь

доказательство того, что он может что-то сделать. "Сотруднику трудно

гордиться своим трудом, если результаты его неразличимы в общем объеме

продукции ... но, если работой сотрудника является именно складывание

скрепок в коробочки, он должен знать с какой целью это делается и к какому

результату ведет".

Зигерт утверждает, что "стремление человека узнать себя в результатах

труда может стоить одной из ступеней к мотивированию". Там, где управление

предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе

полностью, не останавливаясь даже перед жертвами.

3. вознаграждать соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории

ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого

вознаграждения.

4. справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория

равенства Дж. Адамса)

5. обеспечить некоторую долю независимости работников, при которой каждый

сможет наиболее полно проявить себя ("самовыражение по Маслоу").

6. сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и

совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе

(потребности роста Альдерфера).

7. обеспечение необходимых условий труда. По теории Герцберга необходимо

наличие "гигиенических" факторов в организации. Сюда можно отнести

следующие факторы:

а) защита здоровья и обеспечение безопасных и благоприятных условий

труда (физиологические потребности и потребности в безопасности

по Маслоу)

б) социальные контакты - возможность взаимодействовать с другими

(потребность связи Альдерфера, потребность соучастия Мак-Келланда).

8. информирование работников об экономических и стратегических задачах

предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна

представляться им своевременно и полно.

Эти правила дают общие представления об эффективном мотивировании и

улавливают общие закономерности процесса мотивации.

Экономисты не дают универсальных рекомендаций, как сконструировать

систему мотивации, так как применяемые методы мотивации должны

соответствовать структурным особенностям организации и кроме того их

применение носит ситуационный характер.

Приложения.

Рисунок 1. Пирамида потребностей Маслоу.

само

ВТОРИЧНЫЕ

выражение

ПОТРЕБНОСТИ

признание и причастность

принадлежность и причастность

ПЕРВИЧНЫЕ

безопасность

ПОТРЕБНОСТИ

физиологические потребности

__________________________________________________________________________

________

Рисунок 2 Двухфакторная модель Герцберга

а) ФАКТОРЫ

ГИГИЕНЫ

условия труда; стиль руководства

вознаграждение; климат на

+ соц. отношения;

предприятии -

отсутствие

неудовлетворенность

неудовлетворенности

необходимо снять

неудовлетворенность

б) МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ

работа, как ценность сама по себе;

чувство ответственности;

признание; успехи в работе;

совершенствование

+

-

удовлетворенность

отсутствие

удовлетворенности

необходимо мотивировать работников

+ - наличие факторов;

- отсутствие факторов;

Заключение.

Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших

типов современного управления. Он представляет управление, в котором

ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной,

инициативной и профессиональной деятельности человека.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать

работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать

каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой

конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель

получает возможность координировать усилия многих людей и сообща

реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания

своей организации, да и общества в целом.

В заключение я привёл основные правила которые я усвоил работая над

курсовой, учет которых, несомненно, поможет мне как менеджеру улучшить

мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно. К ним

относятся следующие:

1. Поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на

перспективу);

2. Стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем лучше

представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его

непосредственной величины;

3. Подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедления,

т.к. чем больше временной промежуток, тем меньше конечный эффект;

4. Нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно;

5. Поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников,

способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели;

6. Самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать

решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают

эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в

собственных силах;

7. Неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть

персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно, поощрять в этом

случае следует частями;

8. Конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников,

способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы;

9. Повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и

предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и

переподготовки.

Список литературы.

1. В.Р.Веснин. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-

2000», 1999. –440 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

3. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. С.Д.Ильенковой. –

М.: ЮНИТИ, 2000. – 327 с.

4. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А.

Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и

биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –

М.: «Дело», 1992. – 702 с.

6. Социальные проблемы и факторы интенсификации научной деятельности//Сб.

научных трудов /Под ред. В.А.Ядова и Д.Д. Райковой – М.: Наука, 1992.

7. Э.А.Уткин. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Ассоциация авторов и

издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. – 352 с.

8. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика,

1988.

9. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

10. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.:

Экономика, 1991.

-----------------------

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5