Производственно-экономические проблемы оптимизации стратегии предприятия

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей

продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением

замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого

продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того,

чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих

замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал,

чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Еще об одном факторе, составляющем непосредственное окружение фирмы,

не упомянул Портер. Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на

деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы

выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации

необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать

рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой

специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого

возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным

направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики

профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут

сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Некоторые авторы в учебной литературе по стратегическому менеджменту

дополняют анализ внешней среды, проведенный выше определением доминирующих

экономических характеристик и сил отрасли. Томпсон и Стрикланд приводят

стандартный набор экономических параметров, требуемых для построения

экономического профиля отрасли (см. таблицу 2).

Таблица 2.

Примеры некоторых экономических характеристик отрасли

|Характеристики |Стратегические выводы |

|отрасли | |

|Емкость рынка |Маленькие рынки обычно не бывают привлекательными для |

| |крупных компаний. Большие рынки бывают |

| |привлекательными для корпораций, рассчитывающих |

| |приобрести компании с прочной конкурентной позицией в |

| |привлекательных отраслях. |

|Темпы роста рынка|Быстрый рост порождает новые рынки. Замедленный рост |

| |порождает усиленную конкуренцию и потрясения для |

| |небольших и слабых компаний. |

|Прибыльность |Высокоприбыльные отрасли привлекательны для |

|отрасли |потенциальных конкурентов. Депрессивные отраслевые |

| |условия стимулируют выход. |

|Потребность в |Большая потребность в капитале делает инвестиционные |

|капитале |решения критическими, создает барьеры для входа и |

| |выхода. |

|Барьеры входа |Высокие барьеры защищают позиции и прибыли |

| |существующих фирм. Низкие барьеры делают позиции |

| |существующих фирм уязвимыми. |

|Вертикальная |Поднимает потребность в капитале, часто создает |

|интеграция |конкурентные и ценовые различия среди частично |

| |неинтегрированных фирм. |

|Быстрые |Укорачивает жизненный цикл продукта. Увеличивает риск |

|продуктовые |из-за возможности прорывов. |

|инновации | |

Доминирующие экономические характеристики много говорят о характере и

структуре отраслевого окружения компании; но очень мало - о путях, с

помощью которых это окружение можно изменить. Большую аналитическую

ценность имеет определение специфических факторов, вызывающих отраслевые

изменения.

Анализ внешней среды облегчает руководству организации получение

ответов на интересующие его вопросы: Какие изменения во внешнем окружении

воздействуют на текущую стратегию организации? Какие факторы представляют

угрозу для текущей стратегии организации? Какие факторы представляют

большие возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня

внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в

этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но,

как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования

по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности

и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы

можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой -

факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые

представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно

оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться

возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие

проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и

слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики

внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на

комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в

зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более

сложным. Для целей стратегического планирования в обследование

рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы

(бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную

культуру и имидж организации.

При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов

исследования:

доля рынка и конкурентоспособность;

разнообразие и качество ассортимента;

рыночная демография;

рыночные исследования и разработки;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

сбыт, реклама, продвижение товара;

прибыль.

Финансы (бухгалтерский учет). Финансовое состояние организации во

многом определяет, какую стратегию выберет руководство на будущее.

Детальный анализ финансового состояния помогает выявить уже имеющиеся и

потенциальные слабости организации. Как правило, анализ финансового

состояния проводится методами финансовой ревизии. Это довольно трудоемкая

работа, требующая много времени и отвлечения большого числа сотрудников

фирмы. Нужно стремиться, чтобы проводимая финансовая ревизия не мешала

нормальному функционированию организации в этот период.

Производство. Методика анализа производственной функциональной зоны

организации существенно отличается от широко известной методики оценки

организационно-технического уровня производства. Это отличие объясняется в

первую очередь направленностью анализа на стратегическое управление и

развивающиеся рыночные отношения. Постоянный анализ управления

производством имеет очень большое значение для своевременной адаптации

внутренней структуры организации к изменениям во внешнем окружении и ее

выживания в конкурентной среде.

Организационная культура складывается из поведения людей в

организационной среде. В таком контексте под организационной культурой

понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее

членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий. Многие модели

поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через

стратегии, планы и процедуры.

Имидж организации как внутри, так и вне ее, определяется тем

впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и

общественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации

длительное время сохранять клиентов. Опыт внедрения стратегического

планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в

организации больше зависит от общей культуры среды, в которой

осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

Культура и имидж организации подкрепляются или ослабляются репутацией.

Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей? Как она

выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли?

При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить

ключевые факторы успеха фирмы.

Ключевые факторы успеха - это характерные для данной отрасли факторы,

приносящие ей преимущества.

КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной

отрасли. Отрасль редко имеет более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок

времени.

Выделение КФУ, действующих в ближайшей перспективе, и определение

среди них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому

планированию. Компания может получить конкурентное преимущество,

концентрируясь на одном или более КФУ. Примеры ключевых факторов успеха

приведены в таблице 3.

Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление

SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а

также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и

слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны

способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно

не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд,

рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом:

сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные

пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон

над слабыми.

SWOT-анализ – довольно простое в использовании средство для получения

представления о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа

состоит в том, чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию

для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Таблица 3.

Основные типы ключевых факторов успеха

|Ключевые факторы успеха |Типы факторов успеха |

|(КФУ) | |

|КФУ в области технологии |Способность к производственным инновациям; |

| |способность к продуктовым инновациям; |

| |опыт в использовании данной технологии; |

| |опыт научных разработок |

|КФУ в области производства|Низкие издержки производства; высокое качество|

| |производства; месторасположение завода, |

| |обеспечивающие низкие издержки |

|КФУ в области |Сильная сеть оптовых дистрибьюторов; низкие |

|распределения |издержки распределения; быстрая доставка |

|КФУ в области маркетинга |Хорошо обученные, эффективные силы по продаже;|

| |широта продуктовой линии |

|КФУ в области навыков |Ноу-хау в области контроля качества; |

| |превосходящие способности и таланты |

|КФУ в области организации |Хорошо спроектированная информационная |

| |система; способность быстро отреагировать на |

| |изменение рыночных условий |

|Другие типы КФУ |Благоприятный имидж (репутация) у покупателей;|

| | |

| |низкие издержки (не только в производстве); |

| |удобное месторасположение; |

| |ответственные, компетентные исполнители |

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие

организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными

модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна

при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды:

- ограниченный рост. Эту стратегию применяют большинство

организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии

ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и

корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном

довольно положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет

придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее

рискованный путь действия;

- рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично

развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Для нее

характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития

над уровнем предыдущего года;

- сокращение или стратегия последнего средства. Для этой стратегии

характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К

стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности

организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не

изменяют этой тенденции;

- комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой

любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и

сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются крупные организации,

которые активно функционируют в нескольких отраслях;

Факторы, влияющие на выбор стратегии.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют

разнообразные факторы.

1. Риск.

Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является

фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий.

Часто сознательно или подсознательно руководство находится под

воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев.

Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководство при

выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени.

Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или

неудачи организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может

привести к развалу организации.

1.3. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика.

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в

стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию

определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая

обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии

взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость

процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей

или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие

функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная,

финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая

стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она

обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий,

ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

- анализ соотношения «потребитель – товар»;

- определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах

рынка;

- создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового

«стратегического набора);

- совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и

продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений

различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию

стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и

формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в

различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления

процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на

предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и

масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении

производственной стратегии:

- объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

- масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

- расхождения между существующими и необходимыми характеристиками

производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в

соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

- объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения

преобразований в производственном процессе;

- время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой

продукции;

- оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой

продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие функциональные стратегии:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10