Организация бизнеса

бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения

бизнеса:

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии

сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести

дальнейший бизнес;

- стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда

на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной

перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному

бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы

во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на

закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи

имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия

“сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса

до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного

дохода;

- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или

продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы

осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта

стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно

из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и

тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо

же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия

бизнесов;

- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск

возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий

по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями

в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно

небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит

характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана

со снижением производственных затрат, повышением производительности,

сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства

прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько

стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие

может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий.

В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную

стратегию.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление

систематического развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых

стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность

предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и

повысить профессионализм в области стратегического управления.

Целью дипломной работы является последовательное раскрытие этапов

стратегического планирования, которые отражает логику стратегического

анализа для целей стратегического планирования.

В дипломной работе рассмотрен процесс выработки стратегии малым

предприятием, выходящим на рынок. Логика работы изложена в соответствии с

логикой процесса принятия решения руководителем, и может быть

представлена в виде следующей схемы.

Предприятие. Его ресурсы и положение в макро-среде.

Глобальная цель экономической стратегии- создание и

и поддержание конкурентного преимущества предприятия

Экономическая стратегия- совокупность рациональных

приемов достижения долговременных целей в условиях

нестабильности внешней среды.

На примере малого предприятия рассмотрен процесс формирования маркетинговой

стратегии предприятия.

Глава 1. Процесс стратегического планирования на предприятии.

1.1. Формирование стратегических планов на предприятии.

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы

всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях

учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные

планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким

владением акциями этого не может быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и

фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире

бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного

количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность,

индивидуальность, что позволяет последнему привлекать определенные типы

работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот

план открывает перспективу для предприятия, которая направляет ее

сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или

услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только

оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть

достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их

модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует

рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в

течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и

постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные

корректировки неизбежными [10]. Логическая последовательность этапов в

процессе стратегического планирования приведена на рис.1.1.

|Миссия |Цели |Оценка и анализ |Управленческое |

|организации |организации |внешней среды |обследование |

| | | |сильных и слабых |

| | | |сторон |

| | | | |

|Оценка |Реализация |Выбор |Анализ |

|стратегии |стратегии |стратегии |стратегических |

| | | |альтернатив |

Рис.1.1. Процесс стратегического планирования.

Современный тип изменения и увеличения знаний является настолько

большим, что стратегическое планирование представляется единственным

способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно

обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный

срок. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Знание

того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие

пути действий. Кроме того планирование с учетом внешних факторов

способствует снижению экономического риска при принятии решения, так как

принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство

снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или

недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Планирование помогает создать единство общей цели внутри предприятия, так

как оно служит для формулирования установленных целей.

Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься

формальным стратегическим планированием, то составление стратегических

планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью

высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой

работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную

связь.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели,

руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие

стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные

этапы процесса планирования [10].

Существует три модели формирования стратегии [3]:

- Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку

стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс,

находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с

помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на

достижение определенного положения организации в окружающей ее среде,

например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии

разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает

в качестве главного организатора их работы;

- Вторая модель формирования стратегии характеризуется как

предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется

полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе

глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.

Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее

решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер

видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

- Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она

исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого

процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием

внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая

буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть

выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в

рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число

сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и

контроля со стороны администрации.

В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.

На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках

набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при

котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии

ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ

и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве

базового, который служит основой создания специальных и функциональных

стратегий. На рис. 1.2 приведена логическая последовательность постановки

задач предприятия в зависимости от поставленной программой цели на хорошо

понятном примере.

1.2. Стратегические альтернативы предприятия в условиях перехода к рыночным

отношениям.

Особенностью современных условий планирования для предприятия является

поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью

выживания в неблагоприятных внешних условиях. Американский исследователь М.

Портер, отмечает [3], что к успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы

могут привести следование одной из рыночных стратегий функционирования:

а) стратегия лидерства в снижении издержек;

б) стратегия дифференциации;

в) стратегия фокусирования.

|программа | | |Борьба с голодом| |

|деятельности | | |на земном шаре | |

| | | | | |

|задачи фирмы | | |Обеспечение | |

| | | |роста | |

| | | |продуктивности | |

| | | |сельского | |

| | | |хозяйства | |

| | | | | |

| | | |Исследования по | |

| | | |созданию новых | |

| | | |удобрений | |

| | | | | |

| | | |Увеличение | |

| | | |прибылей для | |

| | | |дополнительного | |

| | | |финансирования | |

| | | |исследовательски| |

| | | |х работ | |

|задачи | |Рост сбыта | |Снижение |

|маркетинга | | | |издержек |

| | | | | |

| |Увеличение | |Выход на новые | |

| |доли | |зарубежные рынки| |

| |отечественного| | | |

| | | | | |

| |рынка | | | |

|стратегии |Обеспечение | | Снижение цен и | |

|маркетинга |большей | |сосредоточение | |

| |доступности | |усилий на | |

| |товара и | |крупных | |

| |усиление | |фермах | |

| |стимулирования| | | |

| | | | | |

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на

получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках.

Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в

частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием

однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов

деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро

переориентировать массовое производство следствие его инерционности,

привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия

своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается

достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть

самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует

бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со

значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая

стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов

отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ

путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти

преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной

дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно

легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Предприятие не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих

направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении.

оно испытывает нехватку инвестиций и вынуждено сокращать масштабы своей

деятельности.

Не менее важным в условиях выживания является необходимость следования

предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида

маркетинговых стратегий: недифференцированный маркетинг, концентрированный

маркетинг, сегментация (позиционирование) товара, дифференциация

товара[17].

Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как

единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Следуя

этой стратегии предприятие выпускает один или всего лишь несколько

стандартных видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно.

Преимуществами такой стратегии являются большая степень экономичности. так

как издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму

за счет больших масштабов производства. Недостатками является отсутствие

возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не

используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен

уровень риска.

Концентрированный маркетинг включает такие характеристики, как

единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. В этом

случае предприятие концентрирует свою деятельность на одном сегменте рынка.

Преимущества: вследствие значительных масштабов производства затраты на

производство товаров и рекламу сокращены (но в меньшей степени, чем при

недифференцированном маркетинге). Недостатки: как и в случае

недифференцированного маркетинга, отсутствует распределение риска.

Сегментация (позиционирование) товара включает такие характеристики, как

различная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Компания

производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на

удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями

конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень

распределения риска.

Недостатки: значительные издержки на производство товарной единицы, большие

расходы на рекламу.

Дифференциация товара - единообразная, стандартизированная, однородная

номенклатура товаров с “псевдодифференциацией”. Эта стратегия предполагает

ряд характерных моментов:

- компания производит в основном один и тот же товар, но с небольшими

изменениями (например, с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том числе в

организации сбыта (в соответствии с сегментами рынка);

- компания производит один и тот же товар, но с изменениями в области

организации его сбыта. Преимущества: издержки на производство товарной

единицы невысоки ( в отличие от расходов на организацию сбыта), большая

доля охвата рынка. Недостатки: поскольку объявленные преимущества продукции

могут не соответствовать действительности, покупатели могут менять одну

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8