Проблемы организации производства

управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей

затрудняет их горизонтальное согласование;

- структура инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия,

технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

- организация директивных связей по линейному принципу;

- относительно мощное использование инструмента координации с технической

поддержкой;

- быстрая реакция на изменения рынка;

- освобождение высших руководителей фирмы от необходимости принятия

оперативных и рутинных решений;

- снижение числа конфликтных ситуаций вследствие однородности целей в

дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию решений ввиду децентрализации

вплоть до отдельного финансирования из бюджета на определение расчетных

цен;

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует

централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением

двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.

Общими признаками этих организационных форм являются:

- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;

- организация директивных связей по многолинейному принципу;

- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на

проект.

Структура, направленная на производство, не ограничена временными

рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся

многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию

(горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой

организации состоят:

- в регулировании решения задач в необходимости компетентности и

ответственности менеджеров по изделиям;

- больших затратах на координацию;

- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и

характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 1.1.6). Их проблемы

состоят:

- в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые

указания, ресурсные конфликты);

- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по

проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может

применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция.

Проблемы такой структуры управления:

- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;

- преобладание работы в группах и, следовательно, возможная задержка в

принятии решений, а также коллективная ответственность то есть

(безответственность).

Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и

нормальные рабочие отношения между партнерами. Управление включает три

аспекта:

- "Кто" управляет "кем" (институциональный аспект);

- "Как" осуществляется управление и "как" оно влияет на управляемых

(функциональный аспект);

- "Чем" осуществляется управление (инструментальный аспект).

В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения,

благодаря чему они выполняются следующие основные задачи в управлении:

- сопоставление существующего состояния с желаемым ("где мы?" и "куда

идем?");

- руководящие требования к действиям ("что надо сделать?");

- критерии принятия решений ("какой путь лучший?");

- инструменты контроля ("куда мы в действительности пришли и что из этого

следует?").

Основные виды целей:

- стремление к доходу;

- стремление к имущественному состоянию;

- стремление к благосостоянию;

- стремление к увеличению оборота (доли рынка);

- стремление к снижению расходов;

- завоевание имиджа.

1.2 Технико-экономические факторы формирования организационной

структуры предприятия

В структуре предприятия (рис.1.1.2) здесь и далее мы будем выделять

несколько основных составляющих.

Технологическая структура - состав и взаимосвязи подразделений

основного производства предприятия. Результатом деятельности основного

производства является выпуск профильной для предприятия, т.е. доминирующей

по удельному весу в общем объеме производства продукции.

Производственная структура - состав и взаимосвязи подразделений

основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом

деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции

(оказание услуг) для подразделений основного производства, необходимых для

полноценного функционирования последнего.

Хозяйственная структура - состав и взаимосвязи подразделений основного,

вспомогательного, а также непрофильных производств предприятия.

Непрофильными производствами здесь и далее по тексту мы будем считать

подсобные хозяйства и объекты социальной сферы, находящиеся на балансе

предприятия, а также подразделения, утилизирующие отходы основного

производства. Подсобные хозяйства предназначены для производства продукции

(как правило, продовольствия) с целью удовлетворения потребностей членов

трудового коллектива предприятия. Объекты социальной сферы предназначены

для оказания услуг (как правило, жилищно-коммунальные, здравоохранение,

образование и дошкольное воспитание, культура, отдых, спорт) членам

трудового коллектива предприятия (см. пример 1.1.2 и пример 1.1.3).

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих

подразделений предприятия.

|Подразделения основного производства и взаимосвязи между ними |

|Технологическая Структура |

|Подразделения вспомогательного производства и взаимосвязи |

|между ними |

|Производственная Структура |

|Подсобные хозяйства, производства из отходов и объекты |

|социальной сферы |

|Хозяйственная Структура |

|Состав и взаимосвязи подразделений управления предприятием |

|(структура управления) |

|Организационная Структура Предприятия |

Рис.1.1.1 Организационная структура предприятия.

Пример 1.1.1 Хозяйственная структура Криворожской ГРЭС (фрагмент)

[pic]

Рис. 1.1.2. Хозяйственная структура Криворожской ГРЭС (фрагмент)

Пример 1.1.2. Хозяйственная структура Запорожского завода "Двигатель"

(фрагмент).

[pic]

Хозяйственная структура предприятия может считаться оптимальной в том

случае, когда все подразделения предприятия дополняют основное производство

и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают с

максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата, каким

может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

При этом следует иметь ввиду, что чаще всего заготовительные цехи

основного производства, вспомогательное производство не производят товарную

продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации. Поэтому критерии

оценки их работы должны отличаться.

На рис. 1.1.3 приводится обобщенная схема факторов эффективности

функционирования подразделений крупного предприятия, которые мы намерены

рассматривать в дальнейшем.

[pic]

Рис. 1.1.3. Факторы эффективности функционирования подразделений

предприятия.

1. Основное производство. Причины снижения рентабельности продаж

предприятия (и основного производства) целесообразно разделить на две

группы:

А. структурно-технологические (связанные с нарушениями в инвестиционном

процессе), в т.ч.

- отсутствие (или быстрое сокращение) рынков сбыта профильной продукции;

- неконкурентоспособность продукции (по сравнению с отечественными и

импортными аналогами) вследствие:

- морального износа основного капитала, т.е. устаревания технологии и

конструкции;

- роста норм текущих затрат (сверх проектного уровня), вызванного

физическим износом основного капитала.

Б. организационно-экономические (связанные с нарушениями в организации и

управлении предприятием), в т.ч.

- низкий уровень организации производства и труда, а также маркетинга и

сбыта;

- повышенная нагрузка на основное производство со стороны нерентабельных

производственных структур предприятия.

2. Вспомогательное и непрофильное производства. В силу специфики этих

подразделений оценка эффективности их функционирования более

затруднительна, особенно в случае, если они не имеют товарного результата.

Наличие такого результата свидетельствует о минимально достаточной

эффективности (покрытии затрат на производство за счет доходов реализации)

текущей производственной деятельности.

Отсутствие товарного результата может и не говорить о неэффективности

вспомогательных подразделений в случае, если:

- основное производство является единственным потребителем их продукции,

- приоритетным для них при планировании загрузки является внутренний

оборот.

Глава 2. Производственно-технологический процесс предприятия

Производственный процесс – совокупность взаимосвязанных процессов труда

и естественных процессов, в результате которых исходные материалы

превращаются в готовые изделия.

В зависимости от характера и масштаба выпускаемой продукции

производственные процессы могут быть простыми и сложными. Продукция,

изготовленная на машиностроительных предприятиях, как правило, состоит из

большого количества деталей и сборочных единиц. Детали имеют разнообразные

габаритные размеры, сложные геометрические формы, обрабатываются с большой

точностью, для их изготовления требуются различные материалы. Всё это

усложняет производственный процесс, который делится на части, и отдельные

части этого сложного процесса выполняются различными цехами и

производственными участками завода.

Производственный процесс включает, как технологические, так и

нетехнологические процессы.

Технологические – процессы, в результате которых изменяются формы,

размеры, свойства предметов труда.

Нетехнологические – процессы, не приводящие к изменению этих факторов.

По масштабам производства однородной продукции различают процессы:

массовые – при большом масштабе выпуска однородной продукции;

серийные – при широкой номенклатуре постоянно повторяющихся видов

продукции;

индивидуальные – при постоянно меняющейся номенклатуре изделий, когда

большая доля процессов носит уникальный характер.

Все производственные структуры машиностроительных предприятий можно

свести к следующим типам (в зависимости от их специализации):

1. Заводы с полным технологическим циклом. Они имеют все заготовительные,

обрабатывающие и сборочные цехи с комплексом вспомогательных и

обслуживающих подразделений.

2. Заводы с неполным технологическим циклом. К ним относятся заводы,

получающие заготовки в порядке кооперирования от других заводов или

посредников.

3. Заводы (сборочные), выпускающие машины только из деталей, изготовляемых

другими предприятиями, например автосборочные заводы.

4. Заводы, специализирующиеся на производстве заготовок определённого

вида. Они имеют технологическую специализацию.

5. Заводы подетальной специализации, производящие отдельные группы деталей

или отдельные детали (завод шарикоподшипников).

2.1. Основное и вспомогательное производство

В зависимости от того, какой продукт является результатом производства,

производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и

обслуживающие.

Центральное место в этой совокупности занимает основной

производственный процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы

превращаются в готовую продукцию. Например, на автомобильных заводах

основным процессом будет изготовление заготовок для деталей, сборка

сборочных единиц и полная сборка автомобилей.

Основной производственный процесс делится на три стадии:

заготовительную, обрабатывающую и сборочную.

Вспомогательный ПП – процесс изготовления продукции, которая будет

использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на

автомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которые

используются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных

деталей для ремонта оборудования.

Обслуживающий ПП – это процесс труда, в результате которого никакой

продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции,

технический контроль и др.

Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительной

степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и

обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения

основного ПП.

2.2. Проблема организации технологического процесса по выпуску основной

продукции предприятия

Организация производства охватывает все звенья – от групп отраслей и

подотраслей народного хозяйства до рабочего места.

В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить три

уровня организации производства:

Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании элементов

процесса труда. Для одностаночного рабочего места организация производства

должна обеспечить рациональное соответствие основных параметров станка,

используемого инструмента, уровня квалификации рабочего.

При комплексном рабочем месте организация производства характеризуется

прежде всего чётким проектированием системы обслуживания, порядка загрузки

(запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональных изменений

режимов эксплуатации агрегата.

2. Внутрицеховая организация производства обеспечивает сочетание ПП,

протекающих на рабочих местах, которые входят в одну стадию

технологического процесса или в один частный ПП. Организационно такая

стадия производства может быть оформлена как участок или цех.

2. Межцеховая организация производства включает проведение мероприятий

производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий

ПП. Каждая из таких стадий – достаточно законченный процесс.

Основываясь на содержании и направлениях организации производства,

можно сформулировать её основные задачи:

. выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;

. обеспечение их полного использования и рационального пространственного и

временного сочетания;

. экономия живого труда;

. повышение качества продукции.

Экономическая эффективность автоматических поточных линий состоит в

резком повышении производительности труда и качества продукции,

значительном снижении себестоимости и улучшении других показателей, а также

в облегчении труда рабочих, функции которых сводятся к управлению машинами.

2.3. Проблема управления технологическим процессом в производстве

Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры

определённого предприятия. А также от способа построения функциональной

системы предприятия.

При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в

функциональных отделах управления предприятия.

В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для

приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата

может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно

обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику общего

функционального отдела предприятия. Централизованная система оправдывает

себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в

прошлом на всех предприятиях в “застойные” времена.

При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются

цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.

Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее

применнение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут

более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их

ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и

контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата

управления предприятием.

Так как основная часть производственного процесса проходит

непосредственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим

процессом. Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных,

высококвалифицированных работников и подчиняется директору предприятия. Он

организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство

механизации и автоматизации производственного процесса, производство

внедрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.

Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе

создаются:

V техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических

процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении

технологических процессов и контролем технологической дисциплины;

V производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-

производственное планирование и управление производственным

процессом;

V группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его

Страницы: 1, 2, 3, 4