Курсовая работа: Організація документообігу на підприємстві

1) МПТО ИЦ «Реагент» м. Дніпропетровськ, ТОВ «Реагент-Плюс» м. Дніпропетровськ, ТОВ «ЮХК Союз-Реагент» м. Дніпропетровськ, ТОВ «Українська хімічна торгова компанія» м. Київ, ТОВ «Хімлаборреактив» м. Київ, СП ПКФ «ВВВ» м. Суми, ТОВ ТПО «Аріста» м. Донецьк – хімреактиви;

2) ТОВ «Віктерприбор» м. Київ - лабораторний посуд;

3) ТОВ ЦУВ «Листопад 95» м. Дніпропетровськ, ТОВ «Стек» м. Запоріжжя - лакофарбовапродукція;

4) ТОВ «Хімлаборреактив» м. Київ, ТОВ «Віктерприбор» м. Київ – термометри.

2.3 Аналіз системи менеджменту на підприємстві

2.3.1 Аналіз організаційної структури підприємства

Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень).

ОСУ визначається як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. Схема управління ДП «Новатор» наведена нижче (рисунок 1). Управління ДП «Новатором» здійснює його керівник – директор.

Наймання директора здійснюється Мінпромполітики шляхом укладання контракту. Підприємство самостійно визначає структуру управління і встановлює штати.

Повноваження трудового колективу ДП «Новатор» реалізуються загальними зборами (конференцією) через їх виборні органи.

Рішення соціально-економічних питань, що стосуються діяльності підприємства,виробляються і приймаються його органами управління за участю трудового колективу та уповноваженого ним органу – профспілкового комітету.

ДП “Новатор” засноване на приватній власності його власника. Діяльністю підприємства управляє його засновник - генеральний директор та його заступники: головний інженер, заступник директора з виробництва, заступник директора з економіки, заступник директора з матеріальних ресурсів, заступник директора з маркетингу, заступник директора з якості продукції, директор ремонтно – енергетичного комплексу, помічник директора з режиму і кадрів, помічник – референт директора.

Ефективність діяльності кожної фірми великою мірою залежить від правильно побудованої організаційної структури управління (ОСУ).

Організаційна структура – упорядкована сукупність стійко взаємопов’язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Розглянемо схематично організаційну структуру та структуру управління ДП “Новатор.

Рис. 1 - Структура управління ДП “Новатор”

Організаційну структуру ДП «Новатор» можна визначити як лінійно функціональну (див. рис. 1). За такої оргструктури штабні служби одержують повноваження по управлінню службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Лінійні ланки приймають рішення, а функціональні консультують, інформують, планують і координують. Керівники функціональних служб не мають права прийняття управлінських рішень поза своїми підрозділами. Лінійному керівнику в розробці відповідних рішень, програм, планів допомагають його функціональні замісники. Вони проводять свої рішення через вище керівництво ї доводять їх до виконавців нижчого рівня, їх роль на підприємстві дуже значна, оскільки вони здійснюють технічну підготовку діяльності, розробляють варіанти рішень питань, пов’язаних з керівництвом діяльності, звільняють генерального директора від планування, фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення і т. ін.

Перевагами лінійно-функціональної ОСУ є:

1.  Зменшення завантаження лінійних керівників.

2.  Висока компетентність спеціалістів (функціональних керівників).

3.  Підвищення якості підготовки рішень за рахунок залучення кваліфікованих спеціалістів.

4.  Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

5.  Дотримання принципу єдиновладдя.

Серед недоліків цієї ОСУ виділяють:

1.  Низька гнучкість при вирішенні нових завдань, шаблонність.

2.  Зростання штату апарату управління.

3.  Небезпека конфліктів між лінійними та функціональними структурами.

4.  Складність вертикальних комунікацій.

5.  Недостатньо чіткі межі відповідальності.

6.  Тенденція до централізації.

Управління фінансовою діяльністю здійснює заступник директора з економіки. Разом з генеральним директором він несе відповідальність за фінансовий стан підприємства. Збутово-маркетингова діяльність належить менеджеру по збуту. Облік діяльності фірми здійснює головний бухгалтер.

Комерційний директор здійснює оперативне планування, реалізацію поставлених завдань, вносить відповідні корективи та здійснює контроль за процесом виконання плану. Взагалі, економічна служба побудована на принципі максимального врахування динаміки навколишнього середовища. Виходячи з цього, комерційний директор здійснює ціноутворення, прогнозування, економічний аналіз та управління персоналом. Свою діяльність, виходячи з стратегії розвитку підприємства, що визначає генеральний директор, він будує на основі інформації, отриманої від фінансового директора, менеджера по збуту та головного бухгалтера.

Відділ маркетингу та зовнішніх зв’язків(ВМЗЗ) основною діяльністю відділу є організація маркетингових досліджень, розробка на засаді маркетингових досліджень пропозицій по пріоритетним видам продукції з метою одержання максимального прибутку, забезпечення ефективної реалізації продукції і послуг в запланованих обсягах та в встановлені терміни, здійснення зовнішньоекономічної діяльності.

Спробуємо проаналізувати структуру та склад апарату управління ДП «Новатор» за період 2007-2009 рр. Результати дослідження зведемо до таблиці 4.

Таблиця 4 – Структура та склад апарату управління ДП «Новатор» за 2007-2009 рр

З таблиці 4 ми бачимо, що чисельність управлінських працівників в період з 2007 по 2009 рік поступово зменшується. Такі зміни ми можемо спостерігати і в основних техніко-економічних показниках, де середньооблікова чисельність працівників зменшується у ці ж роки відповідно. У складі централізованого апарату управління відбулись зміни щодо зменшення чисельності даних працівників, а саме їх кількість в 2009 році склала 245 чол., що на 22 чол. менше ніж у 2008 році.

В межах великої кількості відділів також в період даних років відбувають структурні зміни, а саме зменшення чисельності керівного складу даних відділів.

У структурі складу апарату управління цехів і дільниць таких значних змін не спостерігається. Їх чисельність у 2009 році становила 149 чол, що на 8 чол. менше ніж у 2007 році. Кількість начальників цехів(дільниць), старших майстрів та диспетчерів на ДП «Новатор» в період з 2007 по 2009 роки не змінилась. Чисельність майстрів, технологів і механіків зменшилась і у 2009 році становила 62,14 і 42 відповідно. Тобто плинність кадрів працівників даних підрозділів незначна.

В загальному, по всьому складу апарата управління, можна зробити висновок, що чисельність управлінських працівників має тенденцію до зменшення. У 2009 році їх кількість склала 394, що на 27 чол. менше ніж у 2008 році. Це говорить, що на ДП «Новатор» має місце явище плинності кадрів у зв’язку зі змінами в економічній обстановці України та загальної економічної кризи.

2.3.2 Оцінка ефективності системи планування на підприємстві

Планування виробництва має три етапи:

1) перспективне планування (на півріччя, рік);

2) поточне планування (на поточний квартал);

3) оперативне планування (місячне, подекадне, добове).

Загальною стратегією підприємства є вихід на нові ринки збуту своїх послуг. За таких умов потрібно розширювати матеріально-технічну базу, збільшувати чисельність персоналу (як управлінського, так і виробничого), освоювати нові технології у виробництві тощо.

Так, наприклад, найдоцільнішою стратегією для ДП “Новатор” на ринку телевізорів стане впровадження концентрованого маркетингу, використання якого є ефективним на ранніх етапах життєвого циклу товару для фірм з обмеженими фінансовими ресурсами. Показником, за допомогою якого можна досягти даної цілі, є кількість охоплених сегментів (рекомендоване значення – 2 – 3 сегменти), для яких розробляється єдиний комплекс маркетингу. Потрібно охопити такі цільові сегменти:

1. Працівники ДП “Новатор”. Промислово-виробничий персонал підприємства налічує понад 2000чол., тобто у разі придбання телевізорів лише 15% працівників стратегічна ціль (зростання продажів на 20%)вже буде досягнута. Якщо телевізори Novator будуть користуватись попитом серед співробітників однойменного підприємства, то це слугуватиме ще й ефективним PR-інструментом у просуванні торгової марки, який спонукатиме представників інших цільових груп звернути увагу на товари ДП “Новатор”.

2. Населення м. Хмельницького та області.

3. Населення Вінницької та Тернопільської областей. Саме завоювання значної частки ринку у цих областях може стати передумовою подальшого розширення географії діяльності підприємства на весь Західноукраїнський регіон.

2.3.3 Матеріальне і моральне стимулювання працівників підприємства

Для дослідження чинників, які впливають на діяльність підприємства слід взяти до уваги систему мотивації на підприємстві. Це краще зробити на основі двох таблиць:

-  Аналіз мотиваційних факторів підприємства (Таблиця 2.11.);

-  Оцінка привабливості робочого місця (Таблиця 2.12).

Дослідження мотиваційних факторів підприємства ДП «Новатор» було проведено таким чином. Всім факторам, які здійснюють вплив на мотивацію було проставлена оцінка за двома критеріями «Спонукають працювати інтенсивніше» і «Створюють привабливі умови для роботи» по шкалі від 1 до 3, тобто чим більше фактор відповідає певному критерію тим більший бал проставляється. На основі суми балів по двох критеріях визначаємо який фактор спричиняє найбільший вплив. Таким чином з таблиці 2.10 ми бачимо, що таких факторів є 2, це: визнання добре виконаної роботи (6) та цікава робота (6).

Аналіз системи мотивації на підприємстві

Так само як і в попередній таблиці ми бачимо ті фактори, які найбільше впливають на привабливість робочого місця (які в сумі набрали найбільше балів). До таких належать:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8