Дипломная работа: Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на белорусских предприятиях (на примере ЗАО "Атлант")

- ежемесячный расчет нормативных и плановых калькуляций на детали и узлы, изготавливаемые цехами основного производства;

- комплексный анализ производственной деятельности в разрезе подразделений за отчетный период, разработка мероприятий по эффективному использованию материальных и трудовых ресурсов и др.

Функции бюро прогнозирования и анализа производственно-хозяйственной деятельности:

- расчет финансовых результатов производственно-хозяйственной деятельности на планируемый период и ожидаемого результата в отчетном периоде;

- составление прогнозов потребности денежных средств на собственные нужды и первоочередных платежей по всем направлениям на плановый период;

- разработка долгосрочных прогнозов финансовых результатов по заводу и объединению;

- анализ задолженностей фактически полученных и погашенных по кредитам и оплаты процентов за пользование долгосрочными и краткосрочными кредитами за отчетный период;

- анализ использования баланса движения денежных средств по всем направлениям;

- анализ динамики финансовых показателей за отчетный период и др.

Функции бюро планирования и анализа ТЭП цехов подготовки производства, отделов и подразделений непромышленной сферы:

- своевременная разработка плановых показателей и бюджета доходов и расходов на планируемый период;

- составление и контроль отчетов по использованию бюджетов и выполнению технико-экономических показателей подразделениями завода;

- разработка свода нормативных затрат по внутризаводским подразделениям и т.д.

При решении возложенных задач и функций ОПЭА взаимодействует:

- со всеми структурными подразделениями МЗХ;

- с подразделениями ОПЭА, ФО, ОТЗ и СП Барановичского станкостроительного завода;

- с экономическим отделом Завода бытовых приборов;

- с внешними организациями – Министерством промышленности, Министерством экономики, Министерством иностранных дел, Минским городским статистическим управлением, Центральным районным исполнительным комитетом [12].

2.4.2 Система планирования на МЗХ ЗАО «Атлант»

Планирование на ЗАО «Атлант» состоит из разработки тактических и оперативных планов. Стратегическое управление предприятием не входит в компетенцию управленческого аппарата МЗХ ЗАО «Атлант». Все стратегические решения принимаются на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств.

Тактическое планирование – процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия. Тактические планы на предприятии составляются на период равный одному году.

На ЗАО «Атлант» тактическое планирование включает следующие разделы:

1) Планирование производственной программы. Цель разработки плана производства продукции – обеспечить возможность планировать потребность в определенном виде материалов и комплектующих для основного и вспомогательного производства, а также потребность в необходимом рабочем времени и количестве рабочих и на основании этих данных определять необходимое количество оборотных средств.

2) Планирование материально-технического обеспечения производства. Формирование материально-технического обеспечения производства и организация поставок материалов определяется номенклатурным планом производства продукции. Планирование материально-технического обеспечения завода осуществляется на основе планов производства выпускаемой продукции, повышения эффективности производства, повышения качества выпускаемой продукции, капитального строительства и технического перевооружения, графиков планово-предупредительных ремонтов, финансового плана.

3) Планирование труда и персонала. Планирование труда и персонала осуществляется в отделе труда и заработной платы. В плане по труду и персоналу предприятия рассчитываются показатели производительности труда, определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников, намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. Основной метод, который используется при планировании потребности в персонале – это метод, основанный на трудоемкости производственной программы.

4) Планирование оплаты труда. Планирование оплаты труда также производится в отделе труда и заработной платы. Планирование фонда оплаты труда осуществляется по цехам и отделам.

Порядок планирования следующий:

− Для цехов 01,02,04,14 плановый фонд оплаты труда определяется по уровню базового фонда оплаты труда за соответствующий период прошлого года без централизованных выплат, увеличенного (уменьшенного) на процент роста (уменьшения) объема производства по цеху к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых условиях и ценах.

− Для рабочих сдельщиков инструментального отдела плановый фонд оплаты труда определяется по уровню базового, увеличенного (уменьшенного) на процент роста (уменьшения) объема производства по цеху к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых условиях с учетом коэффициента 0,8, отражающего удельный вес рабочих сдельщиков в плановой численности работающих цеха.

− Для цехов 11,12,13,15 плановый фонд оплаты труда устанавливается на уровне базового, увеличенного (уменьшенного) на плановый темп роста объемов товарной продукции (по номенклатуре госзаказа и прямых договоров) по заводу с поправочным коэффициентом 0,5. В случае создания (ликвидации) участков и связанные с этим увеличение (уменьшение) плановой численности плановый фонд оплаты труда увеличивается (уменьшается) на изменение плановой численности.

− Для цеха 16 плановый фонд оплаты труда рассчитывается по плановому объему работ в соответствие с принятыми системами оплаты труда, т.е. с учетом штатного расписания и сдельных расценок.

− Для отделов завода плановый фонд оплаты труда устанавливается на уровне базового, увеличенного (уменьшенного) на плановый рост объема производства по заводу с коэффициентом 0,2 и увеличивается (уменьшается) на изменение численности по целевым приказам.

5) Планирование себестоимости. Планирование себестоимости осуществляется в ОПЭА. Планирование производится по статьям калькуляции и элементам затрат. Основные показатели плана: производственная себестоимость, коммерческие расходы, полная себестоимость, затраты на рубль товарной продукции, себестоимость единицы товарной продукции, процент накладных расходов, налоги и отчисления в себестоимости.

Планируется себестоимость по кварталам, а затем складывается и получается за год.

Источники информации для планирования: отдел главного энергетика (нормы потребления энергии на единицу продукции по освещению, отоплению, силовой энергии), отдел технического развития (нормы расхода материалов), отдел труда и заработной платы (нормативная заработная плата) и т. д.

План по себестоимости утверждается директором. Плановая себестоимость доводится цехам и используется для анализа.

6) Планирование финансов. Финансовое планирование осуществляется ОПЭА и финансовым отделом. Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса. Основные показатели плана: прибыль от реализации продукции, балансовая прибыль, прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, рентабельность продаж, амортизационные отчисления, отчисления в резервный фонд, фонд накопления, фонд потребления, налоги из прибыли, капитальные вложения, кредиты, проценты за кредит и др.

Источники информации для планирования: данные бухгалтерского баланса на первое число планируемого периода, показатели плана производства и реализации продукции, сметы затрат на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг, данные об объемах планируемых инвестиций и капитальных вложений, сведения о движении основных фондов и оборотных средств и др.

Тактическое планирование этим не ограничивается. В рамках своей компетенции планируют все подразделения предприятия. В этих планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате составляется план экономического и социального развития предприятия, который представляет собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития предприятия предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.

Исходными данными для разработки плана экономического и социального развития являются результаты деятельности в отчетном периоде, задания, разработанные на планируемый год: общий объем реализуемой продукции и важнейшие ее виды в натуральном выражении, включая показатели качества, ввод в действие основных фондов, задания по внедрению новой техники и т.д.

Оперативное планирование предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений – цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени – месяц, декаду, неделю, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения. Таким образом, оперативное планирование превращается в важнейший рычаг повседневного руководства производственной деятельностью предприятия, в систему и средство управления производством и его звеньями.

Разработка оперативных планов обусловлена необходимостью учета быстро меняющегося спроса потребителей, неожиданных затруднений в обеспечении предприятия сырьем и материалами, выполнения заказа потребителей по видам изделий.

Рассмотрим в виде блок-схемы обеспечение, составление, согласование и доведение годовых, квартальных и оперативно-календарных планов производства продукции (см. приложение Б).

На ЗАО «Атлант» также как и на любом другом предприятии ежегодно составляется бизнес-план. С помощью бизнес-плана обосновываются различные мероприятия развития завода.

К ним относятся:

- мероприятия по совершенствованию технических и потребительских характеристик продукции, технологии ее производства;

- мероприятия по охране окружающей среды;

- технические мероприятия: реконструкция системы пожаротушения в окрасочных и сушильных камерах, завершение реконструкции очистных сооружений участка окраски, оснащение автопогрузчиков фильтрами для улавливания выбросов продуктов сгорания дизельного топлива и др.;

- мероприятия по ускорению оборачиваемости основных средств;

- мероприятия по снижению материалоемкости и трудоемкости продукции;

- мероприятия по выпуску новых видов продукции;

- мероприятия по сбыту продукции: освоение новых рынков сбыта, увеличение доли на существующих рынках;

- мероприятия по сертификации продукции;

- мероприятия по обновлению основных производственных фондов: приобретение оборудования, изготовление оборудования, модернизация существующего оборудования;

- мероприятия по энергосбережению и др.

Составляется бизнес-план в ОПЭА до 15 декабря года, предшествующего планируемому. После составления бизнес-план подписывается и утверждается у директора и направляется для защиты в Министерство промышленности.

Планирование на ЗАО «Атлант» развито достаточно хорошо. Планируются практически все стороны деятельности предприятия. Составление планов помогает избежать остановок производства и неритмичности производственного процесса.

При планировании на МЗХ ЗАО «Атлант» используются различные средства и методы обоснования плановых решений. Среди них можно выделить несколько основных:

− Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы. Основывается этот метод на личном опыте и знаниях работника, поскольку с течением времени большое число решений повторяется в работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения становятся шаблоном при решении текущих задач.

− Корректировка параметров проекта. Суть его состоит в том, что в проект, разработанный на стадии предплановой подготовки, вносятся необходимые корректировки, повышающие его достоверность.

На МЗХ ЗАО «Атлант» в основном используется нормативный метод планирования. Однако существующий подход учитывал только основные расходы, непосредственно связанные с процессом производства. Одним из эффективных путей решения данного вопроса было внедрение системы бюджетирования, которая в дальнейшем применяется в комплексе с нормативным подходом [13].

2.4.3 Планирование затрат на МЗХ ЗАО «Атлант»

В условиях рыночных отношений успех в конкурентной борьбе и устойчивое финансовое состояние предприятия в значительной мере обусловлены возможностью снижения уровня издержек, это является важнейшим источником роста прибыли предприятия, обеспечивает возможность снижения цен на изделия, уменьшает потребность в оборотных средствах.

Для того чтобы выявить возможность снижения издержек, необходимо иметь четкое представление о доходах и расходах предприятия, о системе их распределения, об источниках формирования доходов. Для этого составляется бюджет движения денежных средств [6].

Бюджет предприятия охватывает все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период, отражает цели и политику организации, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений.

Планирование затрат МЗХ ЗАО «Атлант» осуществляется на уровне служб и цехов. Данный процесс автоматизирован, на предприятии установлено соответствующее программное обеспечение. Специалисты предприятия могут лучше понимать особенности поведения затрат и получают возможность точно прогнозировать их изменения и выявлять наиболее эффективные действия по управлению затратами.

Отличительной чертой бюджетирования является обоснование объемов кредитов. С одной стороны, согласно теории гибкого развития привлечение кредитов позволяет влиять на рентабельность собственных активов, основываясь на теории эффекта финансового рычага. С другой стороны, заемные средства восполняют недостаток средств от реализации продукции в определенные сроки планируемого периода. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:

− необходимая кредитная масса и число кредитов;

− сроки получения и погашения кредитов;

− сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.

Бухгалтерией предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджете компании.

Капитальные вложения и расходы на НИОКР и освоение определяются на предприятии исходя из потребности предприятия в капитальных затратах в планируемом периоде. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Для взаимоувязки указанных показателей методикой предусмотрен анализ капитальных затрат с учетом первоочередности и фактора времени.

При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.

Проводимая предприятием амортизационная политика учитывает следующие аспекты формирования бюджета:

− обеспечение конкурентоспособности изделия;

− создание фонда на обновление и реконструкцию основных фондов;

− своевременность замены оборудования.

Применение на ЗАО «Атлант» амортизационной политики, проводимой согласно разработанным методическим материалам, позволяет определить оптимальный размер амортизационного фонда, с одной стороны, достаточного для покрытия капитальных затрат предприятия, с другой стороны, не приводящего к убыточности производимой продукции.

На МЗХ ЗАО «Атлант» необходимо проводить прозрачную мотивационную политику для того, чтобы заинтересовать менеджеров и сотрудников предприятия в выполнении финансовых планов. При превышении уровня планируемых расходов и несоблюдении утвержденных нормативов премирование отделов не осуществлять, даже если в целом на предприятии наблюдается рост прибыли, опережающий плановый, при этом заранее четко определять процент вознаграждения, выплачиваемый за экономию ресурсов предприятия.

Система бюджетирования на предприятии способствует повышению эффективности работы предприятия в целом, увеличению конкурентоспособности, максимизации прибыли за счет снижения затрат.

Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

− выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

− эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

− управлять документооборотом внутри предприятия;

− осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Но существуют и некоторые недостатки, которым необходимо уделить особое внимание:

− сложность и дороговизна системы бюджетирования;

− если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они практически не влияют на результаты работы, а вместо этого воспринимаются как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

− бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно, снижает эффективность работы;

− противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, − стимулирующий эффект пропадает, т.к. никто не верит в возможность достижения целей.

На МЗХ ЗАО «Атлант» применяют элементы стандарт-костинга – нормативы для оперативного планирования затрат. Составляющие системы стандарт-костинга: установление нормативов для всех видов затрат; сравнение фактических показателей с нормативами; анализ и подсчет отклонений фактических показателей от нормативных; исследование значительных отклонений и их причин и осуществление соответствующих корректирующих действий.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21