Дипломная работа: Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на белорусских предприятиях (на примере ЗАО "Атлант")

В обязанности аналитика будет входить выявление тенденций развития предприятия и анализ отклонений.

Разработка и внедрение системы управленческого учета потребуют немало усилий и времени (на крупном предприятии, таком как МЗХ ЗАО «Атлант», этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Например, в среднем на крупном российском предприятии, процесс получения руководителем первого пакета управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств) занимает около трех месяцев после начала разработки системы управленческого учета. Еще около двух месяцев необходимо на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.

Экономический эффект от внедрения управленческого учета четко оценить сразу нельзя, но опираясь на опыт крупных российских предприятий можно отметить стороны в которых видны достаточно быстрые положительные изменения:

− Изменяется система мотивации персонала. Для каждого сотрудника более четко определяются его должностные обязанности и задачи, а также показатели, которых он должен достичь. Это дает возможность эффективно контролировать его деятельность, отслеживать выполнение плана, наладить справедливую систему поощрений.

− Увеличивается скорость прохождения заказов, что приводит к улучшению взаимоотношения с клиентами, а также к существенному росту числа заказов вдвое. Все это позволяет увеличить оборот предприятия [18].

Более точно оценивать результаты использования системы управленческого учета можно через три-четыре года с момента ее внедрения.

Таким образом, при данной системе изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.

Дальнейший эффект от внедрения подобной системы из опыта крупных и средних компаний США и западной Европы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта 25-30 %, сокращение производственных и непроизводственных затрат 15-25 %, увеличение оборачиваемости ресурсов от двух до пяти раз, сокращение затрат на закупку ресурсов 10-20 %, рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение [27].

Таким образом, управленческий учет – это инструмент, который позволит МЗХ ЗАО «Атлант»:

− повысить прозрачность финансовых потоков;

− оперативно реагировать на изменения окружающей среды;

− контролировать возможные риски;

− объективно оценивать свою деятельность;

− принимать своевременные обоснованные решения на основе управленческих данных.

3.4 Возможность применения принципа таргет-костинг

МЗХ ЗАО «Атлант» оптимизирует издержки за счет сокращения расходов на производство и продажу готовой продукции. При этом финансовые специалисты не принимают во внимание величину затрат на разработку новой продукции. В результате устраняют следствие, а не причину высоких расходов. Поэтому первостепенной становится задача разработать товар, себестоимость которого была бы достаточно низкой для обеспечения необходимого уровня прибыли. Этого можно достигнуть, если внедрить на предприятии концепцию таргет-костинг.

Чтобы динамично развиваться, предприятие должно производить конкурентоспособную продукцию.

 При этом на сегодняшний день руководство предприятия должна иметь точную и свежую информацию о затратах, которая позволит принять обоснованные решения на любом уровне планирования. Поэтому системы учета затрат, применяемые на предприятии, должны обеспечить достижение следующих целей:

− точное измерение стоимости ресурсов, использованных при выполнении предприятием существенных действий;

− выявление, идентификацию и устранение тех затрат, которые не влияют на изменение величины покупательной способности товара, не снижают его качества;

− определение эффективности всех существенных технологических операций, производимых на предприятии;

На МЗХ ЗАО «Атлант» неплохо себя зарекомендовали классические системы учета и управления затратами директ-костинг и стандарт-костинг. Однако они ориентированы лишь на оперативный уровень управления, в то время как фундамент конкурентоспособности закладывается на уровне стратегическом. Также негативным моментом является то, что основной задачей данных методов является обеспечение определенного уровня прибыльности деятельности предприятия. В итоге многие важные факторы, как например, качество продукции, иногда могут остаться «за кадром».

Дополнить традиционные инструменты управления затратами должен прогрессивный метод целевого управления затратами, таргет-костинг.

Он отвечает за достижение конкурентоспособности продукции при одновременном сохранении необходимого уровня прибыльности. Таким образом, для построения эффективной маркетинговой и финансовой стратегии компании крайне желательно внедрение и использование таргет-костинга.

Таргет-костинг направлен на подстройку затрат по производству продукции или оказанию услуг под требования рынка в первую очередь для того, чтобы предприятие сохраняло конкурентоспособность. [28].

Для успешной организации сбыта новой продукции к моменту ее выпуска необходимо соблюсти следующее неравенство:

 Iпс > Iц > Iз, (3.1)

где Iпс – индекс потребительской стоимости товара,

Iц – индекс цены нового изделия в сравнении с подобным,

Iз – индекс затрат нового изделия в сравнении с подобным.

Рассуждая так, будем базироваться на исходном предположении, что у большинства новых продуктов можно выявить определенную сопоставимость с каким-либо предыдущим продуктом. Для выполнения указанного неравенства необходимо активное целевое управление затратами, которое состоит из рыночно ориентированного планирования (определения) целевых затрат, мероприятий по как можно более раннему влиянию на затраты с целью их снижения, а также ориентированная на затраты координация всех участников процесса создания продукта.

Исходным показателем в методике таргет-костинг является целевая цена. Целевая цена будет зависеть от цен конкурентов, а также требований и ценовой предрасположенности потребителей. При этом обязательно нужно учитывать и временной фактор. На определенном промежутке времени конкуренты могут изменить свои цены, а потребители – свою ценовую готовность и функциональные предпочтения. Затем следует принять во внимание более-менее планомерные изменения затратной ситуации на собственном предприятии, например, тенденции роста реальной заработной платы работников, связанные с проводимой государством социально-ориентированной политикой, повышение цен на энергоресурсы и т. д. [29].

Следующие факторы необходимо обязательно учитывать при определении целевой цены:

− Уровень рыночных цен. Эта информация может быть получена путем анализа отчетов рыночно информационных служб, путем пробных закупок и заказов и т. д.

− Покупательная готовность или предрасположенность потребителей. Информация может быть собрана с помощью маркетинговых исследований: особенно анкетирования, ценового тестирования.

− Затраты жизненного цикла продукта: Изменяются ли затраты на протяжении жизненного цикла продукта? Нарастают ли затраты при реализации дополнительных объемов продукции на рынках и затраты на сервисное обслуживание? Здесь же необходимо провести долгосрочное планирование затрат.

− Ценовое позиционирование: Какова ценовая позиция предприятия на рынке? Стоит ли ожидать отраслевых изменений по затратам и ценам?

− Определение целевого качества. Качество в рамках рассмотрения системы таргет-костинг должно выступать как соответствие заявленных производителем функций и характеристик изделия желаемым потребителем. Решающим здесь является вопрос: чего ждут потребители от продукта при данной цене?

В качестве маркетингового инструмента для объективизации запросов клиентов целесообразно использовать конджоинт-анализ, который применяется преимущественно в сфере конечных потребительских товаров. Данный анализ представляет собой агрегированный метод измерения потребительской оценки товара и базируется на исследовании предпочтений клиентов. Он имеет две основополагающие цели. С одной стороны, он должен определять вклад отличительных особенностей продукта и их долю полезности в общей «корзине» предпочтений клиента, т. е. определить оптимальную конфигурацию товара. С другой стороны, он должен создать на основе опроса потребителей модель для предсказания потребительской реакции на неопрошенные комбинации функциональных особенностей продукта. На этом же этапе реализации таргет-костинг должна определяться потенциальная доля рынка заданного продукта, а также его прогнозные объемы продаж.

Следующим этапом в методике таргет-костинг должно являться исчисление целевой прибыли. Этот этап также имеет ряд сложностей. Ставка прибыльности продукта может устанавливаться из различных стратегических соображений: дивидендной политики предприятия, инвестиционной стратегии развития бизнеса, анализа доходности конкурентов, емкости и особенностей рынка и т. п.

Проблемным вопросом в процессе расчета доходности является определение влияния различных факторов на предполагаемую прибыль. Для упрощения расчета и оценки прибыли на предприятии предлагаем создать и использовать модель оценки чувствительности (эластичности) прибыльности от влияния различных исходных факторов: цены, объема реализации, удельных производственных затрат, инвестиций и проектных затрат и т.д., которые с различной степенью интенсивности воздействуют на прибыль. Определенные заранее математические зависимости влияния каждого фактора в таком случае можно будет обрабатывать с помощью вычислительной техники и в режиме реального времени наглядно отображать в виде диаграммы на экране компьютера, отражая различное влияние факторов на конечный уровень доходности, и, тем самым, посредством визуализации, упрощая анализ и планирование целевой прибыли.

Ключевым аспектом практического применения методики таргет-костинг, безусловно, являются целевые затраты. В международной практике производственно-финансового целевого планирования и калькулирования можно найти несколько различных методов определения целевых затрат, а именно: рыночный, конкурентно ориентированный, внутрипроизводственный, нормативный и координирующий.

Наиболее целесообразно применение рыночного метода определения целевых затрат. Рыночный метод относится к рыночно ориентированному определению целевых затрат и считается классически «чистой» формой таргет-костинга. Этот метод принадлежит к «методам вычитаний», т.е. методам определения целевых затрат «сверху вниз» − с уровня рынка к уровню предприятия.

При использовании данного метода, прежде всего, определяется целевая цена, которая реально может быть заплачена на рынке за продукт. Затем путем вычитания запланированной прибыли из целевой цены вычисляются целевые затраты. Такой расчет ставит предприятие перед явной (объективной) необходимостью сокращать и оптимизировать свои текущие нормативные затраты, устремляя их к допустимым (целевым) затратам для поддержания конкурентоспособности продукции и собственной прибыльности. Именно поэтому, я считаю целесообразным ориентацию МЗХ ЗАО «Атлант» на данный метод исчисления целевых затрат.

Если обратиться к мировому опыту, в частности, к результатам научно-практического исследования применения таргет-костинга в Германии, то можно констатировать явный приоритет у немецких компаний, использующих целевое управление затратами, рыночному и конкурентно ориентированному методам: рыночный метод составляет 47 %; нормативный метод составляет 22 %; конкурентно ориентированный метод составляет 12 %; координирующий метод равен 11 %; внутрипроизводственный метод равен 8 %.

При внедрении в практику методов определения целевых затрат, ориентированных на рынок и конкурентов, МЗХ ЗАО «Атлант» должен будет использовать специальный инструмент таргет-костинга – «обратную калькуляцию». По сути, это зеркально отображенная «обычная» прогрессивная или, как ее еще называют, нормативная калькуляция, но в «обратной калькуляции» направление расчетов изменено: от уже предопределенной рыночной цены к отдельным статьям затрат. Очень важно сопоставить «обычную» и «обратную» калькуляции, выявив разницу в их статьях, выражающую конкретные направления обязательного снижения затрат.

После ряда корректировок конструкции и возможного перепроектирования продукта должно быть найдено решение, при котором функциональность изделия соответствует запросам потребителей, а затраты не превышают допустимых. Этот уровень затрат необходимо закрепить как целевой и для изделия в целом, и для отдельных его компонентов (с помощью функционально-стоимостного и компонентного анализа). Производственные службы предприятия получат соответствующие технологии и нормативы, обеспечивающие утвержденный уровень затрат.

В дальнейшем, путем организации мониторинга, учета и выявления возможных отклонений, необходимо отслеживать выполнение установленных новых норм, и, как следствие, достижение предприятием целевого уровня по затратам. При этом важно прогнозировать отношения с поставщиками, а возможно оказывать им помощь в снижении их затрат или вводить специальные системы мотивации и стимулирования, для того чтобы они могли поставлять сырье, материалы, энергию по более дешевым ценам [28].

В процессе практической реализации системы таргет-костинг задействованы различные службы предприятия: финансовая, маркетинговая, снабженческая, планово-экономическая, технологическая, производственная и бухгалтерская. Причем крайне желательно, чтобы процесс таргет-костинга модерировался службой контроллинга, поскольку именно она должна выполнять координирующую функцию на предприятии. Так как на МЗХ ЗАО «Атлант» пока отсутствует отдельное контроллинговое подразделение приоритет по модерации таргет-костинга должен переходить к финансовому директору, или же возможно создание данного подразделения.

Целесообразно также использовать командный принцип путем объединения в одну проектную команду представителей (сотрудников) различных задействованных в таргет-костинге функциональных служб предприятия. В обобщенном виде задачи и ответственность подразделений предприятия в процессе целевого управления затратами представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Задачи и ответственность подразделений предприятия в процессе целевого управления затратами

Для успешного применения целевого управления затратами на практике важно точно знать, каким образом будет доходить до потребителя товар. Чтобы эффект от экономии и установленных цен был максимальным, важно управлять конечной ценой товара, т.е. минимизировать расходы на дистрибуцию и стремиться работать напрямую с конечными потребителями продукции. При этом должны быть обязательно задействованы службы продаж и логистики.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21