НАУЧНЫЕ РАБОТЫ

Дипломная работа: Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на белорусских предприятиях (на примере ЗАО "Атлант")

Таким образом, внедрение контроллинга на МЗХ ЗАО «Атлант» должно осуществляться на опыте стран пользующихся данной системой, так как в процессе рассмотрения становления и результатов контроллинговых мероприятий на них наблюдается очевидный положительный эффект.

В заключение, необходимо выделить преимущества контроллинга:

− Контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки самой практики планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения необходимых коррективов.

− Использование на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно помогает развитию творческого подхода, экономического мышления всего коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов проявления творчества и инициативы.

− Контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки всего в нем намеченного. Он – важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний.

− Использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рациональнее использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере [24].

3.3 Внедрение управленческого учета

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [25].

Существуют система бухгалтерского и налогового учета. В Республике Беларусь ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами является уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. К сожалению, на МЗХ ЗАО «Атлант» наблюдается та же ситуация.

Согласно же мировой практике предприятие должно вести два независимых учета: налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий, однако, его цель направлена лишь на обеспечение правильности расчетов предприятия с государством. Управленческий же учет представляет систему информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения: прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ.

В странах с рыночной экономикой существуют два вида бухгалтерского учета – финансовый и производственный (управленческий). Это деление обусловлено тем, что компания, имеющая свои филиалы по всему миру, в своей штаб-квартире вынуждена вести финансовый учет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателями, банками, страховыми компаниями, налоговыми органами), а также расчетов со своими подразделениями. А на предприятиях, подчиненных этой компании, ведется производственный учет с целью контроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уровнем запасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями на предприятиях через счета взаимных расчетов. Сводную финансовую отчетность, которая является открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетности предприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится об оценке товарно-материальных запасов, о методах начисления амортизации, списании затрат по капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, которая непосредственно затрагивает финансовую отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничего не сказано о методах учета и контроля затрат, о калькулировании себестоимости продукции, об учете ответственности, когда с целью усиления контроля над уровнем затрат, прибыли и рентабельности создаются так называемые центры затрат, центры доходов и центры прибыли с ответственными лицами во главе [7].

Недостатки существующей системы учета МЗХ ЗАО «Атлант»:

− ориентирована лишь на бухгалтерию;

− не всегда дает нужную информацию;

− служит больше для последующего оправдания, чем для обоснования при принятии решений;

− расчет затрат занимает центральное место, в то время как расчету выручки уделяется мало внимания.

Устранение этих недостатков возможно при преобразовании существующей системы учета в ориентированную на управление систему учета, или в управленческий учет.

Главными особенностями данного учета являются:

− включает помимо всей необходимой информации также плановые и контрольные расчеты;

− на первом плане стоит поддержка руководства в принятии решений, а не документирование прошлого.

При этом управленческий учет способствует:

– получению и обработке экономической информации, необходимой для принятия хозяйственных решений о развитии предприятия, т.е. предоставит возможность разнообразно влиять на внутреннее состояние предприятия и его положение на рынке;

– аккумулирует информацию со всех этапов трансформации сырья в готовую продукцию.

Таким образом, управленческий учет накапливает информацию в объеме и качестве, достаточном для принятия разнородных управленческих решений, а традиционный бухгалтерский учет такой подробной и своевременной информации дать не может и даже способен создать неправильное представление о деятельности и развитии предприятия.

Управленческий учет является наиболее оперативным, что важно для решения конкретных производственных и хозяйственных задач. Но в силу этого он менее точен.

При внедрении управленческого учета необходимо особое внимание уделить:

– повышению оперативности получения первичных учетных документов;

– взаимодействию между подразделениями предприятия;

– внедрению автоматизированной системы взаимодействия, разработка специального программного обеспечения;

– налаживанию четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел;

– проведению мероприятий по сокращению времени процедур согласования планов;

– получению достаточной и достоверной информации;

– подготовке сотрудников, объяснение поставленных задач всему ответственному персоналу.

Таким образом, необходимо создать параллельную систему управленческого и бухгалтерского учета. При этом существующие элементы бюджетирования и управленческий учет будут дополнять друг друга.

Главным образом для внедрения эффективного управленческого учета необходимо рассмотреть его основные элементы:

− расчет затрат и объемов производства, ориентированных на управление предприятием;

− инвестиционный расчет;

− финансовый расчет [18].

Основными задачами первого элемента являются сбор, анализ и обработка информации, служащей для предоставления руководству. Кроме того, система учета, ориентированная на управление предприятием, должна обеспечивать возможность контроля успешности реализации решений. По принятым решениям должны быть определены однозначные целевые показатели. На основе их контроля путем сопоставления фактических значений и анализа возможных отклонений выявляется необходимость и возможность корректирующих мер.

Особые требования к системе расчета затрат и объемов производства:

− Ориентация расчета на будущее. Системы расчета фактических затрат направлены исключительно на учет действительно возникших затрат и их отнесение к носителям затрат.

− Ориентация на принятие решений, т.е. наличие важной информации для предстоящих решений. Для принятия решений имеют значение только те показатели, которые действительно могут быть изменены из-за принятого решения.

− Гибкость. Дифференциация и разделение должны заканчиваться тогда, когда пользу точной информации превышают затраты на ее получение.

Задачей инвестиционных расчетов является предоставление информации для планирования, контроля и управления инвестициями.

Третий элемент – финансовые расчеты. Сопоставление поступлений и выплат за тот или иной период позволяет рассчитать либо избыток, либо недостаток денежных средств. Отчет о движении денежных средств предназначен для документирования поступлений и выплат за тот или иной отчетный период. Ежедневные финансовые расчеты, финансовые планы, план «замораживания капитала», т.е. многолетний финансовый прогноз – представляют собой формы планирования ликвидности.

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью должна быть создана финансовая структура предприятия, которая будет представлять собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

На МЗХ ЗАО «Атлант» можно столкнуться с ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач.

Таким образом, в зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы на МЗХ ЗАО «Атлант» необходимо образование центра затрат, центра доходов, центра прибыли и центра инвестиций.

Центр затрат – подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

При этом должны быть выделены два основных типа центров затрат: центр нормативных затрат, центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат должен отвечать за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (например, производственный отдел, отдел закупок).

Центр управленческих затрат – за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов должен представлять собой подразделение, отвечающее за максимизацию доходов от продаж в рамках выделенного бюджета затрат.

Подразделение, выступающее в роли центра прибыли, должно отвечать за максимизацию прибыли, руководитель данного центра должен обладать полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов.

И центр инвестиций – центр ответственности, руководитель которого должен обладать полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

МЗХ ЗАО «Атлант» постоянно развивается. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому проектировать финансовую структуру необходимо таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.