Дипломная работа: Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на белорусских предприятиях (на примере ЗАО "Атлант")

2)  Повышение эффективности использования энергоресурсов:

− снижение физического объема топлива и энергии, расходуемой на единицу выпускаемой продукции, т.е. экономия органического топлива;

− дополнительный расход энергоресурсов, обеспечивающий повышение качества, надежности и срока службы выпускаемой продукции, возникает так называемый эффект сбережения, если за счет этого мероприятия экономический эффект будет превышать затраты, связанные с дополнительным расходом энергоресурсов.

Необходимое внедрение: использование инфракрасных излучателей, тепловых насосов, внедрение частично регулируемых электроприводов, увеличение термического сопротивления ограждающих конструкций, установка электрогенерирующего оборудования, децентрализация снабжения сжатым воздухом корпуса № 8 с установкой двух винтовых компрессоров, замена батарей стационарных конденсаторов на КТП в корпусе № 2, модернизация теплоснабжения на участке гальваники.

3) Увеличение финансовых отчислений в НИОКР. Внедрение транспортных систем для ускорения испытаний с новейшим оснащением компьютерной и измерительной техникой для определения работоспособности и надежности изделия, транспортных систем для экспресс-испытаний.

4) Определение свойств негативно влияющих на продажу неконкурентной продукции. Повышение качества, устранение недостатков. Например, модель холодильника МХ-367: улучшение дизайна до более современного, использование озонобезопасного фреона, установка электронного блока, что снизит затраты энергии, увеличение морозильной камеры.

 Остальные поля более стабильны по сравнению с полем СЛУ, однако для того чтобы слабые стороны не помешали реализации возможностей необходимо уделить на их устранение особое внимание.

За счет сильных сторон предприятия реализуется большинство новых возможностей, и образуется помеха для реализации возможных угроз.

Таким образом, путями для реализации всех предложений являются:

–  постоянное изучение требований покупателей;

–  изучение влияния различных режимов хранения и переработки продуктов с учетом сохранения их ценных питательных качеств;

–  создание конкурентоспособных и экологически безопасных изделий высокого качества;

–  ориентация на выпуск продукции и оказание услуг, которые отвечают запросам потребителей;

–  создание технологических процессов, обеспечивающих надежное качество при выпуске каждой детали в отдельности и изделий в целом с учетом экологической безопасности;

–  постоянное совершенствование системы управления качеством и системы управления окружающей среды;

–  постоянное повышение квалификации и экологического образования работников всех уровней;

–  предотвращение загрязнений окружающей среды через внедрение малоотходных и безотходных технологий;

–  постоянная работа с поставщиками материалов и комплектующих изделий.

3.2 Обоснование возможности внедрения контроллинга

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационного и аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями [16].

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации.

В настоящее время на многих промышленных предприятиях Республики Беларусь еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т. п.).

Контроллинг выступает стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью современного предприятия: все бизнес-процессы и связанные с ними затраты; центры ответственности предприятия; системы планирования и бюджетирования; системы управленческого учета и стратегического управления; информационные потоки (документооборот); и ряд других позволяющих оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности, мониторинг и анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия, выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг активно помогает руководителям крупных промышленных предприятий решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов. Типичными проблемами, которые влияют на уровень конкурентоспособности большинства отечественных хозяйствующих субъектов являются:

– отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их хозяйственно-оправданную величину;

– недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала, его ориентации на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности предприятия;

– низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компаний в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

– несовершенство с точки зрения решения управленческих задач системы внутренней финансовой отчетности;

– ограниченная эффективность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков.

Хорошо поставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию на предприятии и планировать действия по повышению эффективности его работы.

Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели.

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

1) подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);

2) этап внедрения контроллинга, который включает:

− изменения в системе управления;

− изменения в организационной структуре;

− информационные потоки в системе предприятия;

− персонал и возможные проблемы.

3) этап автоматизации (в случае необходимости) [17].

Подготовительный этап. Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия.

При данном процессе необходимо максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо группа опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

 Изменение в системе управления. Внедрение центров ответственности. Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство Республики Беларусь обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость предприятия в рамках системы контроллинга специального управленческого учета.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике.

В США в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр.

 В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются [18].

Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.

Однако для МЗХ ЗАО «Атлант», крупного предприятия, для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

- Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

- Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

- Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

- Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

- Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре МЗХ ЗАО «Атлант».

На первом этапе существования служба контроллинга может представлять собой рабочую группу от трех до четырех человек, которая будет выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии; периодически составлять развернутые аналитические отчеты, прогнозировать показатели финансово-экономического положения предприятия, проводить экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживать методику планирования в планово-экономическом отделе.

На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов.

Таким образом, служба контроллинга на МЗХ ЗАО «Атлант» в этот период деятельности может представлять собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления будет устанавливать связи с другими службами и отделами, налаживать информационное сотрудничество, будет происходить более точное разделение функций.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Опираясь на опыт зарубежных стран на МЗХ ЗАО «Атлант» целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. Однако, аналитическая работа в области затрат не может вестись на такой временной основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом на МЗХ ЗАО «Атлант» является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Состав службы контроллинга. В службе контроллинга, состоящей из трех-четырех сотрудников (контроллеров), у каждого будут свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Согласно опыту внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий можно сделать вывод, что рациональным является состав службы контроллинга представленный на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 – Состав службы контроллинга на предприятии

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21